Performans Değerlendirme

  1. Performans Değerlendirme - Performans Değerlendirme Nedir - Ekonomi



    Performans Değerlendirme

    Kamu yönetimi alanında gerçekleştirilen ya da girişilen reform çalışmaları, hiç kuşkusuz son yirmi yıl içinde etkisini en çok hissettiğimiz gelişmelerden biri olmakta ve temelinde ekonomik sorunların yattığı gözlenmektedir. Çünkü kısaca sermayenin, mal ve hizmetlerin, fikirlerin, bilgilerin ve insan kaynaklarının işletme ve üretim anlamında ulusal sınırları aşması anlamına gelen küreselleşme olgusunun ulusal ekonomiye olan olumsuz etkilerine bakıldığında, bu etkileri ortadan kaldırmak için yaşanan sürecin getirdiği değişime uyum sağlamanın ve yeniden yapılanmaya gitmenin kaçınılmaz bir zorunluluk olduğu ortaya çıkmaktadır.

    Bu durum, örneğin OECD üyesi ülkelerde halkı, devletin ekonomideki rolünü tartışmaya ve kamu sektörünce sunulan kamu hizmetlerinde, kamu kuruluşlarının verimlilik ve etkililik açısından performanslarını yeniden düşünmeye sevk etmiştir. Hatta, son yirmi yıl içinde ekonomik kaygılarla, söz konusu ülke yönetimlerinin, kamu sektörünü personel açısından küçültme politikası izlediği ve bu politikayı da şu iki farklı yöntemle uygulamaya geçirdikleri görülmektedir:

    Yöntemle, bazı ülkelerde belli bir program dahilinde, kamu hizmetlerindeki bazı iş ve görevler kaldırılmıştır. Örneğin Almanya’da 1993 yılından bu yana yıllık % 1 ila 1,5 oranındaki toplam 17.000 kadro/pozisyon iptal edilmiştir. Kore hükümeti bu yöntemle 2001 yılı sonuna kadar, polis ve öğretmenler dışındaki kamu personeli kadrolarından toplam 26.000 adedi iptal etmiştir.

    ]ii. Yöntemle, OECD üyesi ülkelerdeki bazı kamu kurum ve kuruluşlarının statüsünün değiştirildiği veya özelleştirilmeye gidildiği görülmüştür. Örneğin Finlandiya’daki altı temel kamu kuruluşunun statüsü değiştirilerek, 1989-1990 arasında % 10’luk bir kamu personeli kadrosu iptal edilmiştir.

    Konu Başlıkları

    • 1. Performans Nedir?
    • 2. Performans Değerlendirme Nedir?
    • 3. Performans Değerlendirmenin Amaç ve Yararları Nelerdir?
    • 4. Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanım Alanları Nerelerdir?
      • 4. 1. Stratejik Planlama
      • 4. 2. Ücret – Maaş Yönetimi
      • 4. 3. Kariyer Yönetimi
      • 4. 4. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi
      • 4. 5. İşten Çıkarma Kararı
      • 4. 6. Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme Uygulamaları
      • 4. 7. Diğer İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları
    • 5. Performans Değerlendirme Çalışmalarının Taşıması Gereken Özellikler Nelerdir?
      • 5. 1. Geçerlilik
      • 5. 2. Güvenilirlik
      • 5. 3. Pratiklik
    • 6. Performans Değerlendirme Çalışmalarında Karşılaşılan Sorunlar Nelerdir?
    • 7. Performans Değerlendirme Çalışmalarında Yapılan Hatalar Nelerdir?
      • 7. 1. Sistem Hataları
      • 7. 2. Süreç Hataları
        • 7. 2. 1. Değerlendirme Standartları Sorunlar
        • 7. 2. 2. Tam Nesnel Olamama
        • 7. 2. 3. Hale Etkisi
        • 7. 2. 4. Tolerans – Katılık
        • 7. 2. 5. Tek Yönlü Ölçüm Hatası
        • 7. 2. 6. Ortalama Eğilim Hatası
        • 7. 2. 7. Kişisel Önyargılar
        • 7. 2. 8. Kontrast Hataları
        • 7. 2. 9. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme
        • 7. 2. 10. Pozisyondan Etkilenme
    • 8. Performans Değerlendirme Yöntemleri Nelerdir?
      • 8. 1. İkili Karşılaştırma ve Sıralama Yöntemi
      • 8. 2. Standart Puanlandırma Cetveli Yöntemi
      • 8. 3. Davranışa Dayalı Puanlandırma Cetveli Yöntemi
      • 8. 4. Grafik Değerlendirme Tekniği
      • 8. 5. Zorunlu Seçim Yöntemi
      • 8. 6. Zorunlu Dağıtım Yöntemi
      • 8. 7. Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi
      • 8. 8. İş Boyutu Ölçeği
      • 8.9. Kritik Olay Yöntemi
      • 8. 10. Kontrol Listeleri Yöntemi
      • 8. 11. Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntemi
      • 8. 12. İş Standartları Tekniği
      • 8. 13. Serbest Anlatım Yöntemi
      • 8. 14. Değerlendirme Merkezi Yöntemi
      • 8. 15. Öz değerlendirme Yöntemi
      • 8. 16. Takım Bazlı Performans Değerlendirme Yöntemi
      • 8. 17. 360 Derece Değerlendirme Yöntemi
    • 9. Performans Değerlendirme Görüşmesinden Önce Planlama
    • 10. Performans Değerlendirme Görüşmeleri Nasıl Olmalıdır?
    • 11. Performans Değerlendirme Görüşmesinin Hedefleri
    • 12. Performans Değerlendirme Görüşmesinin Tipleri
      • 12.1. Dolaysız Yöntem
      • 12.2. Dolaylı Yöntem
    • 13. Performans Değerlendirme Görüşmesinin Yürütülmesi
    • 14. Performans Değerlendirmede Memnuniyeti Etkileyen Unsurlar
      • 14.1. Çalışanların Performans Değerlendirme Sisteminden Algıladığı Etkinlik
      • 14.2.Organizasyonel Adalet
      • 14.3. Algılanan Sistem Bilgisi
      • 14.4. Uygulanan değerlendirme yöntemi
    • 15. Performans Ölçümü Kavramı
      • 15.1.Performans Ölçümünden Beklenen Faydalar
      • 15.2.Performans Ölçüleri
      • 15.3.Performans Ölçülerinin Özellikleri
      • 15.4. Performans Ölçülerinin Çeşitleri
        • 15.4.1. Girdi Ölçüleri
        • 15.4.2. Çıktı Ölçüleri
        • 15.4.3. Sonuç Ölçüleri
        • 15.4.4. Verimlilik Ölçüleri
        • 15.4.5. Kalite Ölçüleri
    • 16.Kamu Kesiminde Performans Ölçümünün Gerekliliği
    • 17. Performans Ölçümünün Güvenilirliği ve Sayıştay Denetimi
      • 17.1. Performans Ölçümünde Sayıştay Denetiminin Rolü
      • 17.2. Türkiye’de Performans Ölçümünün Dayanakları ve Sayıştayın Rolü
        • 17.2.1. Türkiye’de 5018 Sayılı Kanun Kapsamında Performans Ölçümünün Dayanakları
        • 17.2.2. Türkiye’de Performans Ölçümünde Sayıştay Denetiminin Rolü
    • 18. Değişik Ülkelerdeki Performans Ölçümü Uygulamaları
      • 18.1.TÜRKİYE
      • 18.2. ABD
      • 18.3. KANADA
      • 18.4. AVUSTRALYA
      • 18.5. YENİ ZELANDA
      • 18.6. DANİMARKA
      • 18.7. İSVEÇ
      • 18.8. FİNLANDİYA
      • 18.9. HOLLANDA
    • SONUÇ

     

     

    MiSS-FENER - 16.12.2009 - 00:28
  2. 1. Performans Nedir?
    Bir işletmede en önemli unsurun insan faktörü olduğunu kabul ederek, çalışan bir kişinin işine; bedensel, zihinsel ve kişisel özelliklerini taşıdığı yadsınamaz. Kişi bu özellikler çerçevesinde, üstlendiği görevi maksimum seviyede yerine getirmeye çalışır. Kişi, işinde iyi bir performans sağladığı ölçüde ilerler, terfi yoluyla yükselir, ekonomik ve sosyal yönden fırsatlar elde eder. Türkçeye iş başarımı diye çevirebileceğimiz performans kavramı, herhangi bir işte gösterilen başarı derecesini ifade etmektedir Performans, bir işi yapan bireyin, bir grubun ya da bir teşebbüsün o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak nereye varabildiği, neyi sağlayabildiğinin nicel (miktar) ve nitel (kalite) olarak anlatımıdır. Bir başka tanımlaya göre ise performans; belirlenen şartlara göre bir işin yerine getirilmesi veya işgörenin davranış biçimi olarak tanımlanabilir. Başarıdan söz edebilmek için öncelikle kişinin yerine getireceği işi tanımlamak, bunun devamında işin gerektirdiği standartları belirlemek, bu standartların kişinin özelliklerine uygunluğunu araştırmak gerekir. Ancak belirtilen noktalar açıklığa kavuştuktan sonra kişinin işini gerçekleştirme derecesi belirlenebilir. Belirtilen standartların üzerine ulaşan kişi başarılı olarak değerlenirken, standartları yakalayamayan kişi başarısız olarak değerlendirilir.

    2. Performans Değerlendirme Nedir?
    Organizasyonlarda çalışanların performanslarının sistematik ve biçimsel olarak değerlendirmenin ilk örnekleri 1900’lü yılların başlarında ABD’de kamu hizmeti veren kuruluşlarda görülmektedir. Daha sonra F. Taylor’un iş ölçümü uygulamaları aracılığı ile çalışanların verimliliklerinin ölçümlenmesi sonucu, performans değerlendirme kavramı organizasyonlarda bilimsel olarak kullanılmaya başlanmıştır. Birinci Dünya Savaşı’nı izleyen yıllarda kişilik özelliklerini kriter olarak alan çeşitli performans değerlendirme teknikleri geliştirilmiş, ancak daha sonraları, 1950’li yıllardan sonra, kişinin ürettiği iş ya da sonuçlara yönelik kriterleri temel alan teknikler ABD’deki organizasyonlarda daha yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır.

    Türkiye’deki uygulamalarda ilk kez kamu kesiminde başlamış olup yaklaşık 80 yıllık geçmişi bulunmaktadır. Performans değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin en önemli işlevleri arasındadır. Performans değerlendirme ile kişinin herhangi bir noktadaki etkinliğini ve başarı düzeyini belirlemeye yönelik çalışmalar kast edilmektedir. Performans değerlendirmesi, bir yöneticinin önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, iş görenlerin işteki performanslarını değerlendirme sürecidir. Performans değerlendirmeye ilişkin başka tanımlamalar şöyledir: Performans değerlendirme, iş görenin işletme içinde tarif edilen sınırlar içerisinde ortaya koyduğu başarının ölçülmesidir.

    Performans değerlendirme, kurumda görevi ne olursa olsun bireylerin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini kısacası bir bütün olarak tüm yönleri ile gözden geçirilmesidir. Performans değerlendirme ile tahmin yoluyla eğitim ihtiyacının planlanması ve hangi geliştirme faaliyetlerinin yapılacağı konusunda genel bir içerik belirlenerek, geliştirme ihtiyaçlarının açıkça tanımlanması sağlanır. Bunun sonucu personeldeki yetersizliklerin ortaya konularak, yetersizliklerin ortadan kaldırılması için hangi eğitim faaliyetlerinin düzenlenmesi gerektiği kararlaştırılır. Performans değerlendirmesi, bireyin görevindeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlak durumunu ve özelliklerini bütünleyen ve çalışanın organizasyonun başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç olarak da tanımlanmaktadır.

    Performans değerlendirme, belirli bir iş ve görev tanımı çerçevesinde çalışan bireyin bu iş ve görev tanımını ne düzeyde gerçekleştirdiğinin belirlenmesi çabasıdır. Bu çabanın mutlaka gösterilmesi gerekir. Performans değerlendirme çalışması ile elde edilen sonuçlara göre kişiye yönelik başarı beklentisinin ne oranda gerçekleştiği belirlenmiş olur. Bu bilgiler sonucunda kişinin terfi etmesine, ücretinin artırılmasına, görevinin değiştirilmesine, işten çıkarılmasına, işinin zenginleştirilmesine ve benzeri kararlara ulaşılabilir. Performans değerlendirme kavramını statik anlamda bir değerlendirme faaliyeti olarak değil de, dinamik bir süreç olarak ele alarak çalışanların performanslarını planlama, değerlendirme ve geliştirmeyi amaçlayan ve bu konuya daha geniş bir açıdan yaklaşan sistem günümüzde “Performans Değerlendirme Sistemi” olarak adlandırılmaktadır. Performans değerlendirme sürecinin samimi ve dürüst bir iletişime dayanması gerekmektedir.

    Yönetim, çalışanlara ihtiyaçlarını, görevlerini ve amaçlarını açıkça bildirmeli, çalışanlar da bir işin en iyi nasıl yapılacağına ilişkin kendi görüşlerini ortaya koymalıdır. Çalışanların saptanan hedefleri izleyebilmesi için, işlerin nasıl yapılacağı ve performans kriterleri yönetim tarafından açıkça ifade edilmelidir. Talimatlarda, çalışanların kendi işlerinde performansı yükseltecek öğeleri ekleyip, zararlı öğeleri ayıklayabilmesi için açık kapı bırakılmalıdır.

    3. Performans Değerlendirmenin Amaç ve Yararları Nelerdir?
    En genel ifadeyle performans değerlendirme, bir bireyin ya da bir takımın iş performansını gözden geçirme ve değerlendirme sistemi olarak ortaya çıkmaktadır. Bu sistemin en belirgin amacı da; bir örgütteki iş görenlerin belirli bir dönem içinde çalışmalarının ve yeteneklerinin önceden belirlenmiş ölçütlere göre birçok yönden sistemli olarak ölçülmesi ve onların gelişme potansiyellerinin açığa çıkartılmasının sağlanmasıdır. Çünkü; iş görenlerin yaptıkları veya yapmadıkları şeyler, bir organizasyonun verimliliğini doğrudan etkiler. Bu nedenle de, çalışanların kendilerine verilen rollere uygun hareket edip etmediklerinin, davranışlarının ve özellikle görevlerinde gösterdikleri performanslarının değerlendirilmesi zorunludur. Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi sırasında, kişiyi bir bütün olarak tüm yönleriyle ele almak ve başarılarını ödüllendirerek eksikliklerinin giderilmesine olanak hazırlamanın yanı sıra, toplam kalite anlayışının organizasyona yerleştirilmesi de amaçlanmaktadır.

    Temel ilke, başarısızlıklardan hareket edip bireyi cezalandırmak değil, başarılardan hareket ederek kişiyi ödüllendirmek olmalıdır. Böylelikle, performans değerlendirme yoluyla her bir kademedeki çalışanın kendisini gözden geçirmesi sağlanarak, toplam kalite anlayışının yerleşmesine katkıda bulunulmuş olacaktır. Verimlilikte ve dolayısıyla rekabet üstünlüğü sağlamada büyük rol oynayan performans değerlendirmenin, iş gören açısından da ayrı bir önemi bulunmaktadır. Zira, işe kabul edilip yerleştirilen ve bir iş için eğitilen iş gören, kendisinden beklenen performans düzeyine nasıl ulaşacağını, başarılarını daha iyiye nasıl götüreceğini ve daha üst düzey işler için neler yapabileceğini bilmek isteyecektir. İşte bu durum, performans değerlendirmenin gerekliliğini ortaya koymaktadır.

    Diğer yandan, iş görenler terfi, ücretlendirme, nakil, cezalandırma gibi hususlarda kendilerine nesnel davranıldığına ve dolayısıyla her çalışana eşit işlem yapıldığına inanma gereksinimi içindedirler. Bu gereksinimin yanı sıra amirlerinin, kendileri ve iş görme biçimleri hakkında ne düşündüklerini de bilme ihtiyacı duyarlar. Bu gereksinim ve beklentilerin karşılanması, ancak iş görenlerin çalışmalarının nesnel olarak değerlendirilmesi ve onlara geribildirim verilmesiyle mümkün olabilmektedir. İşte belirtilen tüm bu hususların bir araya getirilmesi, performans değerlendirmenin amaç ve yararlarının da vurgulanmasını sağlamakta; dolayısıyla performansı geliştirme, eğitim ihtiyaçlarını saptama, kariyer yönetimi ve ödül sistemlerini uygulama gibi alanların da ilk ve en önemli basamağını oluşturmaktadır. Performans değerlendirme ile iş görenlere, yaptıkları işe ilişkin geribildirim verilerek, örgüt için onların bireysel katkılarını arttırmak amaçlanmaktadır. Bu doğrultuda performans değerlendirmesi, çalışanlar açısından önem taşıdığı kadar, örgütler açısından da önem taşımaktadır.

    Performans değerlendirme ile örgüt içerisinde yer alan tüm bireyler etkinliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini gözden geçirme fırsatı bulacaklar ve sonrasında çalışan, eksiklikleri ve yetersizlikleri ortaya çıktığında bunları giderme ve yeteneklerini geliştirme imkânı kazanacaktır. Planlanmış bir performans değerlendirmenin yöneticiye, çalışana ve genel anlamda örgüte sağlayacağı çeşitli yararlar bulunmaktadır. Performans değerlendirmenin örgüte sağlayacağı yararları aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür:

    1- Performans değerlendirmesi, yapılan iş ve o işi yapan kişiler hakkında yöneticiye değerli bilgiler verir. İşi ve kişiyi gerçekten anlamasını sağlar.
    2- İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ve çalışan arasında iyi bir iletişim kurulduğu zaman, geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler için fırsatlar yaratılır.
    3- Örgütün hedef ve misyonunun uygulanmasında yardımcı olur.
    4- Hangi işlerin yapılacağı konusu açıklığa kavuşturulur.
    5- Ücret standartlarını saptamak ve başarı artışlarını ödüllendirmek daha kolay ve objektif olacaktır.
    6- Yükseltme kararlarını vermek ve yeni görevler ve transferler için nitelikli elemanlar seçmek kolaylaşır.

    Buradan yola çıkarak, iyi planlanmış ve etkili bir şekilde uygulanan bir performans değerlendirme sürecinin amaçları da ana hatlarıyla şu şekilde özetlenebilir:

    1- Performansı tanımlamak, geliştirmek, ödüllendirmek ve beklenenleri veremeyen çalışanların gelişmeye ihtiyaç duydukları alanları ortaya çıkarmak. 2- Çalışan ve onun işi hakkında doğru bilgi elde etmek.
    3- İş görenler için, uygulamada kullanılabilecek geribildirim oluşturmak.
    4- Beklentiler konusundaki belirsizlikleri ve endişeleri azaltmak.
    5- Düşük performansı belirlemek, nedenlerini ve çözüm yollarını ortaya koymak, başarısız çalışanın durumunun yeniden gözden geçirilmesini istemek.
    6- İnsan kaynağına ilişkin stratejik veri üretmek, örgütsel problemlerin belirlenmesinde yardımcı olmak.
    Yukarıda belirtilen unsurlarla birlikte performans değerlendir-menin amacını; “örgütte çalışanların iyiden kötüye doğru sıralanması değil, örgütsel amaçların astlar tarafından öncelikle anlaşılma ve benimsenme derecesinin ortaya çıkarılması, amaçların herkes tarafından asgari seviyede yerine getirilmesinin temin edilmesi ve herkesin mutlu olduğu dinamik çalışma ortamının sürekli muhafaza edilmesi” şeklinde de ifade etmek mümkündür.

    4. Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanım Alanları Nerelerdir?
    Performans değerlendirme zorlu bir süreçtir. Bu sürecin sonunda hedeflenen, kişilere kendi çalışmaları ve çabaları hakkında bilgi vermek, onları yeni çabalar için yüreklendirmektir. Performans ölçümü ile girişilen zorlu çabanın meyvelerini verebilmesi sonuçların en etkin, verimli ve yararlı biçimde kullanılması gerekir. Aksi halde işe yaramayan birçok veri ve kullanılmayan sayısal sonuçlar ile karşı karşıya kalınır. Performans değerlendirme sonuçları genel olarak kişilerin kariyer yönetiminde, ücret yönetiminde, motive edici diğer maddi ve sosyal özendiricilerin belirlenmesinde, terfi, rotasyon, iş zenginleştirme, iş genişletme, işten çıkarma, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi birçok alanda kullanılabilir. Performans değerlendirme sonuçlarının kullanılabileceği bazı alanlar aşağıda özetlenmiştir:

    4. 1. Stratejik Planlama
    Hemen her işletmede, tepe yönetimi tarafından genel amaçlar stratejik planla belirlendikten sonra, bu amaçlara ulaşmak için gerekli faaliyetler fonksiyonlara dağıtılır. Her departman kendi hedefleri doğrultusunda elemanları arasında görev dağılımı yaparak ve bu stratejik planın uygulanmasına yardım ederek bu hedeflerin bireysel düzeyde belirlenmesi ve gerçekleştirilmesi sürecini yürütürler. Böylece, organizasyonun stratejik planları, bireysel planlar ve hedefler haline dönüşerek, genel amaçlarla bütünlük içinde gerçekleştirilmeye çalışılır. Her işletmenin kendisi için geliştirdiği, yerleştirdiği performans değerlendirme modelleri, bu model içinde yer alan uygulama esasları, soru formları, yer alan ifadeler vb. tüm bunlar işletmenin stratejilerinin uzantısıdır. Böylece performans değerlendirme uygulaması, işletmenin, strateji bağlamında önem verdiği noktaları çalışanlara duyurması ve paylaşmasına aracılık etmektedir.

    4. 2. Ücret – Maaş Yönetimi
    İşletmede sağlam bir ücret yapısının kurulması açısından performans değerlendirmesi büyük önem taşımaktadır. Performans değerlendirmenin kişileri motive edebilmesi için görüşler, performans ile ödül sistemleri arasında sıkı bir bağ kurulmasını ve kişinin de bu bağı açıkça görebilmesini önermektedir. Bu bağı kurmanın en iyi yolu da ücret, maaş, prim, komisyon vb. parasal ödüllerin belirlenmesinde diğer bazı kriterlerin yanı sıra, kişinin performans değerlendirme sonuçlarını bir veri olarak kullanmaktadır. Öncelikli amaç yüksek performans ve yüksek başarıyı ödüllendirmek, başarısızlığa değil başarıya odaklanmak olmalıdır. Bunun için, performansı arzulanan düzeyde olmayanların maaşına ortalama bir artış, performansı yüksek olanların ise daha yüksek bir maaş almaları tercih edilmelidir.

    4. 3. Kariyer Yönetimi
    Etkili performans değerlendirme, performansın güçlü ve zayıf olduğu alanlarını ortaya çıkarır ve performansın mevcut durumunu kesin biçimde ölçer. Aldıkları bu geri besleme, çalışanları, kendilerini geliştirmek için teşvik eder ve organizasyonu, çalışanları eğitim ve geliştirme programları yoluyla desteklemek gerektiği konusunda uyarır. Organizasyon yaşamında kişilerin yükselmeleri, yükseldikleri işler için gerekli eğitimi almaları ve yatay yönde iş değişikliklerine tabi tutulmalarına ilişkin kararların alınmasında performans değerlendirmenin verileri, kariyer geliştirme sistemine gerekli bilgileri vererek, yararlı bir başlangıç noktası oluşturacaktır.

    4. 4. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi
    Performans değerlendirme ile ulaşılan veriler, tüm kurumdaki çalışanların başarıları kadar, eksik oldukları, yetersiz oldukları konular hakkında da bilgi verir. Bu yetersiz olunan alanlar aynı zamanda birer eğitim ihtiyacı konusudur. Bu bakımdan, performans değerlendirme sonuçlarının tüm çalışanlar düzeyinde ele alınması, kurumdaki genel eksikliklerin, yetersizliklerin görülmesi bakımından önemlidir.

    4. 5. İşten Çıkarma Kararı
    Performans değerlendirme sonuçlarında başarısız oldukları tespit edilen bireylerin bütün eğitim ve iyileştirme çabalarına rağmen başarısız olup hiçbir gelişme göstermemesi halinde, işten çıkarılma kararının verilmesinde, performans değerlendirmenin yararlı bir araç olacağını düşünmek hatalı olmayacaktır. Ancak işletmelerde performansın tek bir dönemsel değerlendirmesi sonucu iş görenlerin işten çıkarılması doğru bir uygulama değildir. Bu noktada, yöneticinin her türlü çareye başvurduğundan, yapılan her şeyin elemanın personel dosyasına işlendiğinden ve elemanın hangi koşulda işten çıkarılacağından personele daha önce bilgi verildiğinden emin olunması gereklidir.

    4. 6. Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme Uygulamaları
    Performans değerlendirme ile ulaşılan sonuçların bireysel düzeydeki değerlendirmeleri ile belirli yerde mutsuz olan ancak, başka bir görevde başarılı olacağına inanılan personelin rotasyonu için de kullanılması mümkündür. Aynı şekilde işini yetersiz gören yetenekli iş görenlerin işleri zenginleştirilebilir veya işleri genişletilebilir, yeni görev ve sorumluluklar verilebilir. Özellikle performans değerlendirme sonucunda kişiler ile yapılan görüşmelerden edinilen bilgiler bu uygulamalara temel oluşturabilir.

    4. 7. Diğer İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları
    Performans değerlendirme, çok yönlü yapılmış ise sonuçları da çok yönlü olacaktır. Özellikle bu süreçte, kişiler ile yapılan görüşmeler, formlar doldurulurken kişilerin tepkileri, sonuçlar duyurulurken fısıltı gazetesi ile yayılanlar, insan kaynakları ve yönetim için önemlidir. Performans değerlendirme sürecinde, özellikle performans değerlendirme görüşmesi sırasında kurumdaki genel rahatsızlıklar, memnuniyet oranı, insan ilişkilerinin yapısı, hedeflere sahip olup olmadıkları gibi çok önemli alanlarda bilgiler edinilebilir.

    5. Performans Değerlendirme Çalışmalarının Taşıması Gereken Özellikler Nelerdir?
    Performans değerlendirmenin temel amacı, insan kaynağının daha etkin, verimli ve yararlı olabilmesi, aynı zamanda, mutlu ve iş tatminine sahip olabilmesi için gereken değerlendirmedir. Bu değerlendirme ile iş görenin iş ortamındaki çalışma ve çabaları gözden geçirilerek başarısı belirlenmeye çalışılır. Tüm bu süreçte kullanılan performans değerlendirme yöntemlerinden en uygun olanının seçilmesi, ulaşılacak sağlıklı sonuçlar bakımından önemlidir. Performans değerlendirmenin diğer bir önemli amacı da, işletmenin kar ve zararından ziyade çalışanların iş başarıları konusunda bilgilendirilmeleridir. Bu yolla yani kişilerin kendi çalışmaları konusunda fikir sahibi olmaları yoluyla, kendilerini yenilemeleri, geliştirmeleri için performans değerlendirme sonuçlarından yararlanılmaktadır. Hangi amaçla yapılırsa yapılsın etkin bir performans değerlendirmenin taşıması gereken özellikler aşağıda özetlenmiştir:

    5. 1. Geçerlilik
    Performans değerlendirme çalışmasının geçerliliği, ölçüm sonucu elde edinilen bilgilerin, performansın gerçek değerine yakınlık derecesiyle ölçülebilir. İşletmenin yapısına uygun olarak uygulanan değerlendirme yöntemi sonucu elde edilen veriler gerçekçi olduğu oranda geçerlidir. Değerlendirme ile elde edilen sonuçlar, üretim kalitesi, miktarı, eğitim beklentisi, zaman kullanımı, kaza gibi bireysel çıktıları kapsamalıdır. Performans değerlendirmenin bir başka derecesi de, değerlendirmenin işletmenin amaçlarına uygun olması ve yönetici tarafından anlaşılır, kullanılır olma oranıdır. Performans değerlendirmede geçerlilik çok önemli bir özelliktir. Bu özelliğin yetersiz olduğu durumlarda ölçümün tutarlılığından söz etmek zor olacaktır. Değerlendirme sistemini kuran ve uygulayanlar hataları azaltarak ve değerlendirme sorunlarını minimum düzeye indirerek geçerlilik alanını büyütmek durumundadırlar.

    5. 2. Güvenilirlik
    Performans değerlendirme tesadüfi sonuçlar vermemelidir. Değerlendirmenin hangi sınırlar içinde güvenilir olduğunun, değerlendirmeyi yapanlar tarafından iyi kavranması gerekir. İş görenin özellik ve niteliklerinin zaman içerisinde değişmesi gerekir. Buna bağlı olarak performansının da değişmesi gerekir. Bu değerlendirmeye olan güvenilirlik göstergesi olarak kabul edilebilir. Kısacası, farklı zamanlarda iş görenin performansında bir değişme yoksa, bireysel değerlendirme sonuçlarının da değişmemesi gerekir.

    5. 3. Pratiklik
    Performans değerlendirmede kullanılacak yöntem ve elde edilecek sonuçların taşıması gereken üçüncü önemli özelliği de pratik olmasıdır. Ölçüm tekniği, işletme amacına uygun ve anlaşılır olarak seçilmelidir. Değerlendirmede kullanılacak standartlar, yöneticilere ve değerleyicilerce kolay gözlenebilecek, karşılaştırma yapılabilecek kadar sade ve açık olmalıdır.

    6. Performans Değerlendirme Çalışmalarında Karşılaşılan Sorunlar Nelerdir?
    Performans değerlendirme çalışmaları, uygulama şekli, seçilen yöntem veya işletme, örgüt iklimi nedeniyle bazı zamanlar yetersiz kalır veya istenen sonuçlar elde edilemez. Bugüne kadar ortaya çıkmış sorunları ve eksiklikleri bilerek performans değerlendirmesine başlayan işletmeler, bu sorunlara karşı tedbirli olacaklardır. Genellikle performans değerlendirme çalışmalarını hazırlayan bölümler, insan kaynakları veya personel bölümleri olduklarından, bu tür sorunları bilip çalışmaları gerekmektedir. Performans değerlendirmede karşılaşılan sorunlardan biri; başarı standartlarının her iş tanımına göre ayrı ayrı ve doğru şekilde belirlenmemesidir. Standartları belirlemek çok özen isteyen bir aşama iken değerlendirmede, ölçümün nasıl yapılacağı ayrı bir sorundur. İşe ait ölçek hazırlamak kolay gibi görünse de, gerçekte zor bir çalışma ve zor bir aşamadır. Hazırlanan ölçeğin ölçme gücü, gerekli özellikleri yansıtıp yansıtmadığı, ölçekten alınacak sonuçların doğruluğu önemli noktalardır. Performans değerlendirme çalışmalarında karşılaşılan sorunları; işe, değerleyiciye ve değerlendirmeye bağlı olarak 3 grupta toplamak mümkündür:
    i) İşe Bağlı Hatalar: Öncelikle işten ne gibi sonuçların beklendiğini, miktarını, kalitesini ve veri düzeyini kesinlikle belirlemek gerekir. Aksi halde, karşılaşılacak ilk sorun, kişinin performansının hangi kriterlere göre değerlendirileceği olur. Bunun yanında çalışma prosedürleri veya iş talimatları türünde düzenleyici bilgileri olmayan, önceden planlanmamış işleri de değerlendirmek oldukça güçtür.
    ii) Değerlendirmeyi Yapan Kişilerden Kaynaklanan Sorunlar: Yönetici veya değerlendirmeyi yapan kişinin subjektif yargılarını değerlendirmeden uzak tutmak çok zordur. Değerleyiciler, bu yöntemi uygularken öncelikle şahsi fikirlerinden ve önyargılarından arınmalıdırlar.
    Değerleyicilerin düştükleri hatalardan bir diğeri, iş görenlerin yaş, cinsiyet ve ünvanlarını göz önüne alarak değerlendirme yapmalarıdır. Değerleyicilerin yaratacakları bir diğer sorun da, işi anlamamaları, kişiyi değerlendirmek için hatalı gözlemlerin yapılmasıdır. Değerleyici, kişi hakkında yeteri kadar açık, net, onun hakkında karar vermeye yardımcı bilgileri toplamadan bir değerlendirmeye yönelebilir. Bu durumda, değerlendirilen kişi hakkında yanlış bir işlem yapılmış olur. Bunun yanında değerleyicilerin yapabileceği bir diğer hata değerlendirme formlarının hatalı doldurulmasıdır. Burada yapılması gereken, formaların dikkatli ve doğru doldurulmaları için değerleyicilerin bu konuda aydınlatılmaları, gerekiyorsa bu konuda eğitim almalarıdır. Değerleyici hatalarından biri de sonuçlarda bireysel eğilimin yer almasıdır. Değerleyici başka insanların etkisinde kalarak, bazı yanlış, abartılmış ya da olduğundan düşük gösterilen sonuçlar oluşturabilirler.
    iii) Değerlendirme Sisteminden Kaynaklanan Sorunlar: Değerlendirme sisteminin yapısından kaynaklanan sorunları 3 başlık altında toplayabiliriz.

    1. Sistemin organizasyon amacına uymaması, işe göre değişmemesi
    2. İşletme yapısında ve boyutlara uymayan sistem
    3. Bulunan sonuçların diğer yöneticiler tarafından kabul edilmemesi

    İşletme amaçlarını en iyi şekilde gerçekleştirecek yöntemlerin tercih edilmemesi, performans değerlendirmenin başarısızlığına veya sorunlar yaratmasına neden olur. Burada önemli bir diğer husus ise, işletmelerin ücret-maaş amacı ile yapacakları değerlendirme çalışmalarını diğer amaçlardan kesinlikle ayırma gerekliliğindedir. Değerlendirmeden yüksek puan alan bir kişi, işletmenin o andaki finansal durumu nedeniyle düşük zam elde ederse ve değerlendirme sonuçları ile ücret değişikliği aynı ya da yakın zamanlarda olursa, değerlendirmenin diğer bir amacı için kullanımı (örneğin eğitim ihtiyacının belirlenmesi) bu kişiyi pek fazla ilgilendirmeyecek ve değerlendirme sonuçları ile aldığı zam arasında kurduğu ilişki sonucu iş görenin sisteme karşı güveni sarsılacaktır. Bunun yanında seçilen yöntemin, değerlendirmeyi yapan kişilerce beğenilmemesi ya da kabullenilmemesi, zaten sistemin baştan çöktüğünün bir işaretidir. Bir diğer sorun da, değerlendirme sonucunda elde edilen bilgilerin, kararların yöneticiler tarafından kabul edilmemesidir. Bu durumdan biraz da değerlendirme sistemi sorumludur.
    Eğer sistem kabul görmüyor, ya da işletmeye uygun değilse, dolaylı olarak bu sistemden elde edilen sonuçlar ve kararlar da kabul görmez.

    7. Performans Değerlendirme Çalışmalarında Yapılan Hatalar Nelerdir?
    Performans değerlendirme sistemi, iş görenlerin çalışmaları sırasında gösterdikleri performansa ilişkin verilerin değerlendirilmesi temeli üzerine kurulmaktadır. Yapılacak değerlendirmenin hem yöneticinin alacağı kararlarla ilgili bir yönü, hem de performansın geliştirilmesi ile yakından ilgisi bulunmaktadır. Tüm bu düşüncelerin ardında ise, bir çalışanın değeri, katkıları, yetenekleri ve bazı yargılar yer almaktadır. Bilindiği gibi, bütün bireyler arası değerlendirmeler bazı öznelliklere açıktır. Bir başka deyişle yapılan değerlendirme, değerlendirenin hata ve yanlılıklarından etkilenebilmekte, dolayısıyla değerlendirme sürecinde çeşitli sorunlarla karşılaşılabilmektedir.

    7. 1. Sistem Hataları
    Performans değerlendirme sistemlerinin nasıl planlandığı, hangi kriterlerin kullanıldığı çok büyük önem taşımaktadır. Eğer söz konusu sistem kötü planlanmış ise, gösterilen çabaların sonuçları da yetersiz ve yararsız olacaktır. Kriterler açısından da aynı savın ileri sürülmesi mümkündür. Örneğin, yalnızca eylemlere önem verip sonuçları daha az önemsemek veya kişisel özelliklere önem verip performansı göz ardı etmek, değerlendirmenin doğru sonuçlanmasını engelleyebilir. Bazı sistemler ise, yöneticilere gereksiz yere uğraştıklarını düşündürtecek kadar fazla bürokratik işlem yapılmasını ve zaman harcanmasını gerektirmektedir. Bu sorun, kimi zaman sistemin organizasyon yapısına ve ihtiyaçlarına uygun olarak tasarlanmamasından, kimi zaman da uygulama sırasında yöneticiler veya uzmanlar tarafından fazlaca abartılmasından kaynaklanabilir.

    7. 2. Süreç Hataları
    Uygulamada değerlendiricilerden kaynaklanan çeşitli hatalar nedeniyle, sistemlerin etkinliği önemli ölçüde zedelenebilmektedir. Bu hataların büyük bir çoğunluğu, sistemi iyi tanımamaktan ve özellikleri konusunda yeterince bilgilendirilmemekten dolayı ortaya çıkmaktadır. Sistemi tanıtma amacıyla verilen bilgilerin yetersiz oluşundan ya da kişilerin bu konudaki ihmalinden doğan bu tür hataların giderilmesinde eğitimin yadsınamaz önemi bulunmaktadır. Bununla birlikte asıl üzerinde durulması gereken hata türleri, çoğunlukla kişinin farkında olmadan yaptığı değerlendirme hatalarıdır. Bu tür hatalar, bazen kişinin belleğinin çok güçlü olmamasından, bazen de yaşadığı psiko-sosyal süreçlerden kaynaklanabilmektedir.

    7. 2. 1. Değerlendirme Standartları Sorunları
    Bu sorunlar, farklı yöneticilerin bazı değerlendirme standartlarını farklı yorumlamalarından kaynaklanmaktadır. Bir çalışanın değerlendirilmesi esnasında “iyi – yeterli - tatmin edici – mükemmel” gibi sınıflandırmalar, farklı yöneticiler için farklı anlamlar ifade edebilmektedir. Bu nedenle, yalnızca tek bir değerlendiricinin performansları değerlendirmesi durumunda yanıltıcı sonuçlar ortaya çıkabilir. Bunu önlemek amacıyla, değerlendirme kategorilerinin iyi tanımlanması ve değerlendiricilerin bu konuda iyi eğitilmeleri zorunludur.

    7. 2. 2. Tam Nesnel Olamama
    Geleneksel değerlendirme yöntemlerinin potansiyel zayıf yönü, nesnellik eksikliğine sahip olmasıdır. Değerlendirme ölçüm yöntemlerinde, bir çok durumda iş performansıyla da ilgili olmayan tutum, bağlılık ve kişilik gibi yaygın olarak kullanılan faktörlerin nesnel ve sağlıklı bir şekilde ölçülmesi büyük güçlükler arz etmektedir.

    7. 2. 3. Hale Etkisi
    Hale etkisi, değerleyici olarak yöneticinin astının performansındaki birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapması anlamına gelmektedir. Diğer bir deyişle, değerlendirilen çalışanın iyi ya da kötü bir özelliğinin etkisi altında kalınarak başka konularda da karar verilmesidir. Bu durumda çalışan, her değerlendirme kriterinde yaklaşık aynı derecelerde olumlu ya da olumsuz olarak değerlendirilmektedir. Değerleyicinin hale etkisinin altında kalmasının bazı nedenleri vardır. Buna göre yönetici, astın bir konudaki kusursuzluğuna göre değerlendirme eğilimindedir. Eğer çalışan işin bir bölümünde başarılı olmuşsa ya da ilk karşılaşmada yönetici üzerinde olumlu bir izlenim bırakmışsa, yönetici o işgöreni tüm konularda aynı şekilde başarılı görebilmektedir. Buna paralel olarak, yönetici astını tek bir konuda başarısız görmekteyse, diğer yönleri olumlu olsa bile, sonuçta tümden başarısız olarak değerlendirecektir. Bunu ortadan kaldırmanın en etkili yolu, değerlendirilenin herhangi bir özelliğini diğer özelliklerden bağımsız olarak ele almaktır. Bir başka deyişle, çalışanları belirli konularda spesifik olarak değerlendirmek, genel olarak değerlendirmekten daha doğru ve yararlı olacaktır.

    7. 2. 4. Tolerans – Katılık
    Tolerans bir yöneticinin astının performansını gerçekte olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir. Bu tür hatada yönetici, astını olduğundan daha üst bir başarı düzeyinde gösterme eğilimindedir. Böyle bir eğilim, hem iş gören hem de yönetici açısından sakıncalıdır. Çünkü iş görenlerin eksik ve hatalı yönleri göz ardı edilirse, onların gelişmesi engellenmiş olur. Oysa performans değerlendirmenin asıl amacı, iş görenlerin performanslarını iyileştirmektir. Bu durumda, gelişme için gerekli olan geri bildirim olayı ortadan kalkacak veya geri bildirimde bulunulmuş olunsa dahi birey, kendisi hakkında yapılan abartılı değerlendirme nedeniyle kendisini olduğundan daha üstün görecek ve gelişme ihtiyacı duymayacaktır. Öte yandan katılık da, önemli bir sakıncayı ortaya koyar. İş görenlerin gösterdikleri performans düzeyinden daha düşük performans düzeyin deymişçesine değerlendirilmeleri, katılık hatasını ortaya koymaktadır. Böyle bir eğilim, çalışanların gelişme yönündeki motivasyonlarını ve heyecanlarını azaltmaktadır.

    7. 2. 5. Tek Yönlü Ölçüm Hatası
    İş tanımlarında, birden çok başarı standardı belirlenebilmektedir. Kuşkusuz bu standartlar, iş görenin performansının değerlendirilmesinde temel kriterler olma özelliğine sahiptirler. Eğer değerlendirici, başarı standartlarından sadece birisine göre değerlendirme yaparsa, hatalı bir değerlendirme sonucuna ulaşılmış olacaktır. Zira bir işin başarıyla ifşa edilebilmesi için, işin unsuru olan her bir görevin yerine getirilmesi zorunludur. Buna rağmen değerlendirmeyi yapan yöneticinin, çalışanının yerine getirdiği tüm görevleri değil de, tek bir görevi ve onunla ilgili standardı ele alması durumunda, çalışanın işinin tek önemli parçasının bu görev olduğu şeklinde yanlış bir yargı ortaya çıkacaktır.

    7. 2. 6. Ortalama Eğilim Hatası
    Ortalama eğilim, performans değerlendirmede ortaya çıkan yaygın hatalardan biridir. Eğer değerlendirici, değerlendirme yeteneğine güvenemiyor, veya tepkilerden çekinerek yüksek ya da düşük değerlendirmeler vermekten kaçınıyorsa, bu hata türü söz konusu olmaktadır. Bu hata türünde, çalışanların çoğunluğunun performans değerlendirmesinde orta değerlere yakın değerlendirilmeleri söz konusudur. Bu eğilim, değerlendirilen çalışanlara geribildirim olanağını ortadan kaldırır; dolayısıyla iş gören eksik yönlerini görme şansını kaybeder. Bunun Yanı sıra, bu tür orta değerlendirmeler bir yarar sağlamaz ve karar vermeyi de oldukça güç bir hale getirir.

    7. 2. 7. Kişisel Önyargılar
    Bazı değerlendiriciler, kişisel önyargılarını değerlendirmelerine de yansıtırlar. Özellikle değerlendiren ile çalışan arasındaki ilişkilerin niteliği, yaş, cinsiyet, ırk, dil ve din gibi kişisel yaklaşımlar değerlendirmede önyargılı davranılmasına yol açarlar. Bir kısım değerlendiriciler de, çalışan hakkında edindikleri ilk izlenimlerin sonraki aşamalarda da etkisi altında kalmaya devam ederler. Diğer bir kısım ise, farkında olmadan kendine benzeyen ya da benzemeyen iş görenleri bu özelliklerine göre değerlendirirler. Performans değerlendirmede bu doğrultuda yapılacak bir diğer hata da, organizasyonun bir birimi ya da çalışanların bir grubu için önyargılı davranmaktır. Böyle durumlarda, değerlendirme sonuçları gereğinden yüksek ya da düşük çıkacaktır. Oysa etkili değerlendirme, sürecin önyargılardan arındırılmasını zorunlu kılar. Bu nedenle, çalışanların bireysel performanslarına ağırlık verilerek bu tür hataların önüne geçilmeye çalışılmalıdır.

    7. 2. 8. Kontrast Hataları
    Değerlendiriciler kısa bir süre içerisinde çok sayıda iş göreni değerlendiriyorlarsa, objektif standartları bir yana bırakıp çalışanları birbirleri ile karşılaştırarak değerlendirme yoluna giderler. Bu durumda her bir ast, kendisinden önce değerlendirilen çalışanın aldığı puandan etkilenecektir. Kontrast hatalarının önlenebilmesi için, iş görenlerin başarılı ve başarısız olarak gruplandırılmadan, karışık bir sıralama ile değerlendirilmeleri önerilmektedir.

    7. 2. 9. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme
    Bu hata türü, performans değerlendirmesinde çalışanın yalnızca son çalışma performansı dikkate alındığında ortaya çıkmaktadır. Değerlendirici, genelde değerlendirilen çalışanın son birkaç ay ya da haftadaki performansını göz önüne alarak değerlendirmesini buna göre yapabilmektedir. Oysa değerlendirme, geçmiş performans ile son dönem performansının beraberce ele alınmasıyla gerçekleştirilmelidir.

    7. 2. 10. Pozisyondan Etkilenme
    Bazı değerlendiriciler, çalışanların bulundukları pozisyonlardan etkilenerek, organizasyonda önemli kabul edilen iş ve pozisyonlardaki çalışanları yüksek, önemsiz kabul edilenleri düşük performans düzeyinde değerlendirirler. Özellikle sıralama yöntemi, bu hatanın ortaya çıkabilmesi için son derece müsaittir. Bunu önlemek amacıyla, ayrıntılı olarak hazırlanmış iş tanımlarından yararlanılması ve her çalışanın kendi görev ve sorumlulukları çerçevesinde değerlendirilmesi gerekmektedir.

     

     

    MiSS-FENER - 16.12.2009 - 00:32
  3. 8. Performans Değerlendirme Yöntemleri Nelerdir?
    Performans değerlendirme sisteminin amaçlarına yönelik çeşitli yaklaşımlar ve yöntemler geliştirilmiştir. Bunlardan bazıları, performans değerlendirme yöntemlerinin ilk örneklerinden sayılan ve bugün artık klasik olarak nitelendirilen yöntemlerdir. Diğer yaklaşımlar ise, uygulamada karşılaşılan sorunları çözmek ya da daha objektif değerlendirmeler yapabilmek için geliştirilmiş olan modern yaklaşımlardır. Organizasyonlar, tüm bu yöntemler arasından yapılarına, çalışanlarının niteliklerine, hedeflerine ve konuya verdikleri öncelik derecesine göre seçim yaparak ve bazen de birkaç yöntemi bir arada kullanarak performans değerlendirmesini gerçekleştirirler. İş görenin performansını değerlendirmek amacıyla çok çeşitli yöntemler geliştirilmiş ise de, her yönetici ve her örgütün kendi ihtiyaçlarına en uygun sistemi geliştirme çabası içine girdiğini söylemek yanlış olmayacaktır. Her ne kadar bir örgütün özellikleri, o örgütün kendine özgü bir performans değerlendirme sistemi uygulanmasını gerektiriyorsa da, bu tür uygulamaların zaman içerisinde öznelliğe yol açtığı görülmektedir. Bunu önlemek için, değerlendirmenin bilimsel ölçütlere göre yapılması ve bu hususta evrensel olarak kabul edilen yöntemlerin her örgütte uygulama alanı bulması zorunlu görülmektedir.

    8. 1. İkili Karşılaştırma ve Sıralama Yöntemi
    Belirli bir grup yada departmanda çalışan iş görenleri birbirleri ile kıyaslayarak sıralama elde eden bir yöntemdir. İş görenler yukardan aşağı ve soldan sağa doğru matris tablosuna atanarak ve her iş görenin diğer iş görenlerle kıyaslanıp daha sonra diğer iş görene göre başarılı görülenlere “+” işareti atanmasıyla oluşan bir formdur. Kıyaslamanın en sonunda “+” sayısı toplamı fazla olandan en aza kadar iş görenlerin sıralama sayısı yazılarak form tamamlanır. Astların değerlendirmeleri amirleri tarafından başarılarına göre sıralandığı bu yöntemin günümüzdeki kullanımı oldukça sınırlıdır. Çünkü, çok genel ve gözlemlenmesi güç kriterlerin kullanılması nedeniyle, değerlendirmelerde sübjektifleşme ve karşılaştırma sayısı artmaktadır. Ayrıca, kişiler sayısal olarak değerlendirilmedikleri için, kişiler arası başarı farklılıklarının derecesi de anlaşılamamaktadır. Bu yöntemin bir diğer sakıncası da, daha üst düzey görevlerdeki kişilerin daha başarılı olacağı gibi yanlış bir kanıya sahip değerlendiricilerin, sıralama yaparken bu hatadan etkilenmeleri nedeniyle, değerlendirme hatasından pozisyon hatasının doğmasına yol açmalarıdır.
    İkili karşılaştırma yönteminin avantajları:
    Başarı sıralaması kolaylıkla elde edilir,
    Her işgören birbirleriyle kıyaslanmış olur.
    Kademesi düşürme veya işten ayrılma kararları alınmasını kolaylaştırır.
    İkili karşılaştırma yönteminin dezavantajları:
    İşgören sayısı çok olduğu durumlarda uygulama süresi ve maliyeti çok fazla artar,
    Değerlendirici hatalarına açık bir yöntemdir,
    İşgörenler birbirleriyle kıyaslandığından motivasyon sorunları ortaya çıkabilir

    8. 2. Standart Puanlandırma Cetveli Yöntemi
    Standart puanlandırma cetvelleri, çalışanların performansını birkaç kriter açısından değerlendirir. Bu yöntem uyarınca, değerlendirmeler önceden belirlenmiş ve normal sıklık dağılımına uyan bir kalıba göre dağıtılmaktadır. Bir başka deyişle iş görenler, önceden belirlenmiş oranlara göre her bir boyut üzerindeki bölümlere yerleştirilmektedir. Değerlendirmeler çoğunlukla 5 kademe üzerinden yapılır. Bu kademeler “mükemmel, ortalamanın üstünde, orta, ortalamanın altında ve çok düşük” şeklinde ve puanlı olabilir. Ancak bu yöntem, bir grup içindeki her bir kişinin göreli statüsünü belirlemede hiçbir kesin yargıya yer vermediğinden, yapılan değerlendirmenin objektif ve adil olamayacağı ileri sürülerek eleştirilmektedir. Bu uygulamada puan atama 3 farklı şekilde yapılabilir:
    i) Minimum ağırlıklandırma: Kritere verilecek maksimum puan ilk dereceye atanarak eşit aralıklarla diğer derecelere puan atamayı esas alır.
    ii) Maksimum ağırlıklandırma: Kritere verilecek maksimum puan beşinci dereceye atanarak eşit ve azalan aralıklarla diğer derecelere puan atamayı esas alır.
    iii) Geometrik dizi ile ağırlıklandırma: Geometrik dizi çarpanı bulunarak işçilerin motivasyonunu arttırmaya yönelik ve daha çok başarıya daha fazla puan veren bir uygulamadır.
    iv) Aritmetik dizi ile ağırlıklandırma: Kriter içi en yüksek ve en düşük puan farkı bulunarak atamaların eşit aralıklarla yapılmasını esas alan bir uygulamadır.
    Puanlama Yönteminin avantajı olarak sonuçların değerlendirmesinin kolaylığı, puanlama yönteminin dezavantajları aşağıdakiler sayılabilir:
    Geliştirilmesi kriterlere bağlı olarak zorlaşabilir.
    Her departman kendine ait kriterlerle değerlendirilmelidir.
    Faktör puanı atamak profesyonellik ister.
    8. 3. Davranışa Dayalı Puanlandırma Cetveli Yöntemi
    Bu yöntemde kişiler, çeşitli kişilik özelliklerine sahip olup olmamalarına göre değil, spesifik iş gereklerini yerine getirecek davranışları ne oranda sergileyebildiklerine göre değerlendirilmektedir. Yönetici çalışanların performansını “mükemmelden, çok düşük”e kadar uzanan puanlar vererek değerlendirirken her konuya özgü davranış tanımlarını temel alır. Cetvelde temel görev ve sorumluluklar listelenmiş ve puan kategorileri gösterilmiştir. Her bir iş için ayrı skalaların geliştirilmesi zorunluluğu, bu yöntemin zaman alıcı ve maliyetli olmasına yol açmaktadır.
    Davranışsal değerlendirme yönteminin avantajları:
    İşgörenin diğer yöntemlere göre daha çok benimsediği bir uygulamadır.
    Ücretlendirme ve kariyer planlamasına içeriği dolayısıyla kaynaklık eder.
    İşgörenin yaptığı iş esas alınarak puanlamaya gidilir.
    Davranışsal değerlendirme yönteminin dezavantajları:
    • Yöntemin geliştirilmesi uzun zaman aldığı için zaman alıcı ve maliyeti yüksektir.

    8. 4. Grafik Değerlendirme Tekniği
    Bu skalalara dayalı olarak yapılan performans değerlendirmelerde, kişilerin performansları çeşitli kriterler açısından bir skala ile ölçülür. Genel değerlendirmede bir kriter esas alınır ve değerlendirilecek personel bu kritere göre “çok iyi, yeterli, normal, yetersiz ve çok yetersiz” kademelerini gösteren bir skala üzerine işaret konarak değerlendirilir. Bireysel değerlendirmede ise personel tüm kriterlere göre düzenlenmiş benzer skalalar üzerinde değerlendirilir. Grafik değerlendirme tekniği yöntemi, yöneticinin astlarının performanslarını çeşitli özellikleri açısından gözlemleyip çeşitli kriterler doğrultusunda çok yönlü değerlendirme yapmalarına olanak veren bir yöntemdir. Değerlendirmenin sayısal sonuçlarından yönetsel kararlarda kolaylıkla yararlanılabileceği gibi, tek düze değerlendirmelere de ulaşılmasına imkan tanır. Ancak, skaladaki değerleri seçme konusunda değerlendiricilere geniş bir serbesti bıraktığından, çeşitli değerlendirme hatalarına da yol açmaktadır.
    Grafik değerlendirme yönteminin avantajları:
    Geliştirilmesi ve uygulanması kolay bir yöntem olmasıdır.
    Kısa sürede değerlendirilmesinden dolayı işletmeye maliyetinin az olmasıdır.
    Grafik değerlendirme yöntemini dezavantajları:
    Bazı kriterler sayısallaştırılamadığından iş görenler arası farklar kimi zaman ortaya konamaz.

    8. 5. Zorunlu Seçim Yöntemi
    Bu yöntemde kullanılan değerlendirme ölçeği formunda her biri dört veya beş cümleden oluşan çok sayıda tanıtımsal deyim grupları yer almaktadır. Değerleyici, her bir grup içinde değerlenmekte olan bireyi en iyi biçimde tasvir eden ve kişinin durumuna en az uyan iki cümleyi işaretlemek zorundadır. Her dörtlük iş görenin lehinde olan iki olumlu ve aleyhinde olan iki olumsuz cümleden oluşmaktadır. Her cümleye verilen ağırlık değerleyiciden gizlenmiştir. Değerleyiciler mümkün olan en iyi biçimde iş görenlerin davranışlarını rapor etmek ve bunlara uyduğunu düşündükleri cümleleri işaretlemek durumundadırlar. Değerleyiciler, iş görenlerin durumlarına uygun tanıtımsal deyimleri işaretlerken, onlara yüksek veya düşük bir değer verdiklerinden emin olamazlar. Bu nedenle zorunlu seçim yöntemi, diğer yöntemlerden daha nesnel ve kişisel önyargılardan daha çok arınmış görünmektedir. Değerleyiciler tarafından doldurulan zorunlu seçim ölçeği formu, yönetim ve genellikle İnsan Kaynakları Departmanı tarafından her bir tanıtımsal deyim kümesine ait önceden verilen puan veya ağırlıklar toplanarak tamamlanır. Böylece sonuçta iş görenin başarı durumu ortaya çıkarılmış olur.
    Zorunlu seçim yönteminin avantajları:
    Sayısal yöntem olması değerlendirmeyi kolaylaştırmaktadır.
    Uygulanması pratik ve ekonomiktir.
    Zorunlu seçin yönteminin dezavantajları:
    İş görenin durumunu belirten bir seçenek yoksa bile bir seçenek işaretlenmelidir.
    Bu yönteme iş gören arası fark değerlendirmesi için bir engel teşkil etmektedir.

    8. 6. Zorunlu Dağıtım Yöntemi
    Zorunlu dağıtım yönteminin, temel karakteristiği, bir çalışanın performansının diğer çalışana göre belirlenmesidir. Bu yönteme göre performansın saptanabilmesi için önce değerlendirilen personele verilen puanların aritmetik ortalaması ve standart sapması yani dağılma karakteristiği hesaplanır. Yöneticilere veya değerleyicilere, önceden belirlenmiş oranlara göre iş görenleri her bir boyut üzerindeki bölümlere yerleştirmeleri talimatı verilir.
    En yaygın dağıtım kalıbı:
    En Düşük % 10
    Sonra Gelen %20
    Orta %40
    Sonra Gelen %20
    En Yüksek %10
    Buna göre, 46 kişilik bir birim için yapılan değerlendirmede, yönetici veya değerleyiciden onları aşağıdaki gibi kümelendirmesi istenir:
    En Düşük 5 Kişi
    Sonra Gelen 9 Kişi
    Orta 18 Kişi
    Sonra Gelen 9 Kişi
    En Yüksek 5
    Kişi Burada en düşük 5 kişinin ister istemez etkili olmadıkları anlamı çıkartılmamalıdır. Sadece bunlar diğer iş görenlere göre en az etkili olanlardır. Sıralama, ikili karşılaştırma ve zorunlu dağıtım yöntemleri, karşılaştırma yöntemleri grubuna girmektedir. Bu tekniklerin ortaya koyduğu önemli bir güçlük, bir grup içindeki her bir kişinin göreli konumunun oluşturulmasına karşın, çeşitli grupların göreli statülerini belirlemede hiçbir kesin hükmün olmamasıdır.

    8. 7. Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi
    Performans değerlendirmesinde en eski ve yaygın kullanılan yöntem derecelendirme tekniğidir. Bu yöntemin birkaç türü vardır. En yaygın olarak kullanılan türünde, değerlendirmeyi yapacak yöneticiden belli bir dönemde, her iş gören için bir değerlendirme formu doldurması istenir. Değerlendirme, formun üzerinde yer alan çeşitli kriterlere göre yapılır. Her kriterin karşısında dereceleri belirtilir. Değerlendirme formlarında, değerlenecek başarı faktörleri ve değerlendirme eşikleri yer alır. Derecelendirme tekniğinde grafik değerlendirmede olduğu gibi başarıyı belirleyen değişkenler açısından iş görenin belirli noktalara göre değerlendirilmesi söz konusudur. Bu yönteme göre değerleyici, iş görenin durumuna uygun olan dereceyi işaretleyerek iş göreni değerlemiş olur. Genellikle her derecenin bir puan değeri vardır. Değerlendirme sonucu işaretlenen derece puanlarının toplanması ile performans puanı tespit edilmiş olur. Bu sayede iş görenler arası karşılaştırma imkanı da yaratılmış olur. İş görenin toplam puanı hesaplanırken, her bir faktörden elde edilen puan, o faktörün ağırlık puanı ile çarpılır. Her faktör için aynı işlem yapıldıktan sonra elde edilen puanların toplamı, iş görenin derecelendirme ölçeğinden aldığı puanı gösterir. Bir işletmede bulunan insanların yetenek ve özellikleri açısından normal dağılım göstereceği düşünülerek şu şekilde bir puan değeri oluşturulabilir: Çok Yetersiz 10 Puan Yetersiz 20 Puan Normal (yeterli) 60 Puan Yeterli 90 Puan Çok Yeterli 100 Puan Derecelendirme ölçeği ile yapılacak performans değerlendirmesinde kişinin kendini değerlendirmesi yönünde bir fikir kabul edilirse, değerlendirme formları bu amaca yönelik hazırlanır. Bu yönde hazırlanacak değerlendirme formu iki bölümden oluşur:
    1. Bölümde; belirtilen başarı faktörlerine ilişkin iş görenin kendi fikirleri,
    2. Bölümde, yöneticinin aynı İş gören üzerindeki düşünceleri
    yer alır.
    İş gören kendisini değerler ve doldurduğu formu yöneticiye teslim eder. Her iki tarafın değerlendirme sonuçları aynı ise tutarlı bir değerlendirmenin yapıldığı söylenebilir. Derecelendirme tekniği, ucuz ve uygulaması kolay bir yöntemdir. Değerleyicilerin konu üzerine uzun bir süre eğitilmelerine gerek yoktur. Yöntemin uygulanması kolaydır. Ön hazırlığı ve sonuç elde edilmesi daha kısa sürede gerçekleştirilir. Ancak performans kriterleri ve dereceleri işlere göre değişim gösterir. Tek tip uygulanırsa sonuçlar tutarlı olmaktan uzaklaşır.

    8. 8. İş Boyutu Ölçeği
    Çalışan doğrudan işine göre değerlenmek isteniyorsa grafik değerlendirme veya derecelendirme tekniklerinin karışımı şeklinde ortaya çıkan iş boyutu ölçeği ile analiz edilebilir. Bu ölçek puanlı olarak uygulanıp kişilerin birbirlerine göre derecelendirilmesine olanak verir. İş boyutu ölçeği istenirse puanlı hale getirilir. Seçenek puanları olarak çok iyi için 5, çok zayıf için 1 olarak düşünülmelidir. Ölçek işin yapısına uydurulmak istendiğinde iş boyutlarına da ağırlık vermek mümkündür. Bu yolun seçilmesi halinde işin çok iyi analiz edilmesi gerekir ve her iş grubuna göre iş boyutlarının ağırlığının toplam 100 üzerinden dengeli bir biçimde çıkarılması gerekir. Bu yöntem her iş grubuna kolaylıkla uygulanır. Kişilerin birbirlerine göre derecelendirilmesine olanak sağlar. Kriterlerin belirlenmesi ve değerlendirilenin analizinin kolay yapılamaması ölçeğin kullanılmasını zorlaştırır.

    8.9. Kritik Olay Yöntemi
    Kritik olay yöntemi, iş görenin olumlu ve olumsuz davranışlarını belli zamanlarda yapılan gözlemler sonucunda saptamada kullanılır. İş gören, bu kritik olaylar bazında belli zamanlarda yöneticisi tarafından gözlenir. Gözlemler sonucunda, iş gören davranışları kaydedilir, dosyalarına işlenir. Değerlendirme zamanı geldiğinde bu bilgiler çıkarılır ve İş görenler bu bilgilere göre değerlendirilir. Değerleyici, iş görenlerin davranışlarını gözlerken; hangi davranış şeklini kritik veya ilginç olarak belirtecektir. Bu durum, Chruden ve Sherman tarafından şöyle açıklanmıştır:
    i) Bir olay, iş görenin işi ile ilgili olarak olağanüstü başarı ya da başarısızlığa yol açan bir şeyi yaptığı ya da yapmadığı zaman ilginç – kritik olur.
    ii) İlginç gerçekler, başarıyı son derece etkili ya da etkisiz kılan iş gören eylemleridir.
    iii) İlginç olaylar gerçeklerdir – fikirler, genellemeler değil – ancak bütün gerçekler, ilginç değildir.
    Kritik olayların ne olduğu önceden bir liste halinde tespit edilmelidir. Bu yöntemin diğer yöntemler gibi belli bir zaman ve şekil sınırlılığı yoktur. Kritik olayın meydana geldiği zaman söz konusudur.

    8. 10. Kontrol Listeleri Yöntemi
    Bu yöntemde gerekli olan iş davranışları önem sırasına göre sıralanır. Değerlendirilecek kişilerin çeşitli nitelik ve davranışlarına ilişkin çok sayıda tanımlayıcı ifadeden oluşan bir liste oluşturulur. Değerlendiriciler bu ifadelerden kişiye en uygun olanları seçerek değerlendirmelerini yaparlar. İş görenler belirlenen bu davranışlara göre analiz edilir. Kontrol listeleri ağırlıklı sistemde hazırlanabileceği gibi güçlendirilmiş seçim esasına göre de hazırlanabilir. Listedeki faktörler önem derecelerine göre 100 üzerinden puanlanır. Genellikle kontrol listelerindeki davranışların ağırlıkları son analizi yapan kişiler tarafından bilinir. Bu yöntemin iyi işlemesi için kontrol listesinin her iş grubuna göre ayrı geliştirilmesi gerekir, böyle bir gereklilik de yöntemi biraz pahalı kılmaktadır. Ancak bu yöntemin faydası sübjektif eğilimlerin sonuçlara daha az yansımasıdır.

    8. 11. Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntemi
    Amaçlara göre yönetim, son zamanların en çok ilgi duyulan yönetim tekniklerindendir. Amaçlara göre yönetim, planlama, kararlara katılma, yönetici geliştirme, performans değerlendirme, motivasyon ve ödüllendirme gibi pek çok noktayı bünyesinde toplamaktadır. 1954’de Pete Drucker’ın ortaya attığı bu teknik, daha sonra Mc Gregor tarafından yönetici değerlendirme tekniği olarak düşünülmüş ve yöneticilerin ulaştıkları sonuçlara göre değerlendirmesini sağlamıştır. Amaçlara yönelmiş sevk ve idare, amaç ve sonuçlara göre yönetim gibi benzer kavramlarla da anılan AGY ile ilgili Peter Drucker’ın ilk yorumu şöyledir: “Örgütlerin ihtiyacı olan kişilerin kuvvet ve sorumluluklarına tam bir yetenek verecek, ekip çalışmasını sağlayacak ve kişilerin hedeflerini örgüt hedefleri ile bağdaştıracak bir sevk ve idarecilik sistemidir. Bunu tahakkuk ettirecek yegane prensip, amaçlara yönelmiş sevk ve idare otokontroldür”. Bu tekniğin yararı , bütün çalışanları aynı kefeye koymak yerine her elemanı tek başına değerlendirmesidir. Bu yöntemin en önemli dezavantajı ise; elemanların hedeflerinin birbirleriyle ilişkili olmasının onları bağımlı kılmasıdır. Dolayısıyla çalışanların hedefleri birbirine bağımlı olduğu sürece onları tek tek değerlendirmek güçleşmektedir.

    8. 12. İş Standartları Tekniği
    İş standartları tekniği, kişilerin, elde ettiği somut sonuçlara göre değerlendirilmesidir. Bir tür verimlilik değerlendirilmesidir. Bu yaklaşımdaki en ciddi sakınca karşılaştırılabilirlik sorunudur.

    8. 13. Serbest Anlatım Yöntemi
    Değerleyici iş gören ile ilgili anlatmak istediği her şeyi bir kağıt üzerine not eder. Anlatılanlar, iş görenin yetenekleri, potansiyel güçleri, işe karşı ilgisi, inisiyatifi, insanlarla ve yönetim ile ilişkileri vb. başlıklar altında yazılabilir. Bu yöntem, yöneticilerin değerlendirme için oldukça geniş bir zaman ayırmalarını ve çaba harcamalarını gerektirir. Aynı zamanda yöneticinin iyi bir gözlemci ve çözümleyici olmasını da gerektirir. Aynı zamanda, değerleyicilerin objektif davranmama ihtimalleri yüksektir. En önemli yararı, basitliğidir.

    8. 14. Değerlendirme Merkezi Yöntemi
    Değerlendirme merkezi yöntemi, yönetsel pozisyonlar için potansiyel adayların bir araya geldiği ve bu adayların bir dizi mülakat, test ve egzersizlere tabii tutuldukları bir yerdir. Özellikle, bu yöntem, yöneticilerin, tipik durumlarda nasıl davranacağını ölçmek için, merkezde toplanan bir grup aday 3-5 gün arasında değişen bir sürede alıştırmalar yaparlar ve bu devrede psikologlar ve tecrübeli yöneticiler tarafından incelenir ve değerlendirilirler. Değerlendirme merkezinde değerlendirme sonunda değerleyiciler adayların performansları hakkında değerlendirmelerini özetler, diğer değerleyicilerle mukayese ederler. Bir adayın idari potansiyelini de göz önüne alarak bir sonuca varırlar ve aday hakkında özet bir rapor hazırlarlar. İstendiğinde adaylara bu değerlendirmelerle ilgili geri besleme de verilir.

    8. 15. Öz değerlendirme Yöntemi
    Modern yönetim kavramında iş görenlerin kendilerini değerlendirmeleri, iş göreni açık ve doğru olmaya, yöneticinin göremediği eksiklikleri ortaya çıkarmaya fırsat verir. Bu teknik, diğer performans teknikleri ile kullanıldığı sürece daha iyi sonuçlar verir. Çalışanların öz değerlendirme yapmaları, kendi performansları hakkında düşündüklerini öğrenmenin en iyi yoludur. Öz değerlendirme sayesinde iş göreni motive eden unsurlar veya işine engel olan unsurlar daha kısa sürede ve daha net öğrenilir. Bu tür bilgileri elde eden yönetici performans değerlendirmesini daha doğru ve daha kolay şekilde yapar.

    8. 16. Takım Bazlı Performans Değerlendirme Yöntemi
    Çalışanların direkt olarak denetlenmesinin mümkün olmadığı, bireysel performansın ölçülmesinin tam olarak sağlanamadığı ve takım çalışması ve işbirliğinin başarı açısından gerekli olduğu hallerde önem kazanmaktadır. Takıma dayalı değerlendirme yönteminin en temel özelliklerinden biri, çalışanlar arasında rekabeti değil işbirliği ve yardımlaşmayı teşvik etmesi ve grup dayanışmasını sağlamasıdır. Takım çalışmalarında hem takımın performansı hem de kişilerin ayrı ayrı performansı dikkate alınarak değerlendirilme yapılmalıdır.

    8. 17. 360 Derece Değerlendirme Yöntemi
    360 derece geri besleme veya çok yönlü değerlendirme yöntemi, firmanın ve dış kaynakların içindeki birçok farklı girdileri de içeren, gittikçe popülerliği artan bir değerlendirme yöntemidir. Bu yöntem geleneksel yaklaşımların tersine, örgütsel sınırların dışında da kullanılan yetenekler üzerinde odaklanır. Bilgisayar ağları sayesinde, birçok dereceleme belgesi online olarak yönetildiğinden derecelemeyi yapan insanlar bu işi çok hızlı ve rahat bir şekilde yapabilmektedirler. Bu yöntem kişinin performansını daha geniş bir bakış içerisinde, çok yönlü ele alır ve yanlı değerlendirmeleri minimize eder. 360 derece yöntemi, çok yönlü derecelemeye sahip olmakla, değerlendirme sürecini daha yasal ve savunulabilir yapmaktadır. Derecelemeyi yapanlar; üst düzey yöneticiler, iş görenlerin kendileri, yakın yöneticiler, aynı düzeydekiler, ekip üyeleri ve müşteriler olabilir. Bir değerlendirme sisteminin birçok değerleyici içermesi doğal olarak daha fazla zaman alacak ve daha maliyetli olacaktır. 360 derece değerlendirme, diğer tüm sistemlerin bir arada kullanılmasını ifade eden yenilikçi bir yaklaşımdır. Bu yöntemin diğer yöntemlerden en önemli farkı geri besleme vermesidir. Geri beslemelerin veriliş şekli 360 derece değerlendirmenin organizasyonda kurumsallaştırılması açısından hayati öneme haizdir. Geri beslemelerin kimseyi rahatsız etmemesi, rencide edici ifadelerin olmaması gerekmektedir. Geri bildirim raporları profesyonelce hazırlanmalıdır. 360 derece performans değerlendirme, son yıllarda özellikle ABD ve Batı Avrupa ülkeleri ile Türkiye’de en çok üzerinde durulan uygulamalardan birisidir ve hızla yayılmaktadır. Türkiye ile ilgili kesin rakamları bilinmemekle birlikte, 1995 yılında ABD’de şirketlerin yüzde 40’ı 360 derece değerlendirme yöntemini kullanırlarken, bu rakam 2000 yılında yüzde 65’e çıkmıştır. Söz konusu değerlendirmenin böylesine yaygınlık kazanmasının nedeni, kişiye iş hayatında kendisiyle ilgili başka hiçbir şekilde elde edemeyeceği nesnel ve samimi geribildirim vermesidir. Kişinin kendini başkalarının gözünde görmesinin yarattığı farkındalık, değişim için de önemli bir istek uyandırabilmektedir. 360 derece performans değerlendirme yöntemi, çalışanın performansının; çalışanın iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, üstlerinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden (astlar), iç ve dış müşterilerinden, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden ve de kendisinden derlenen spesifik iş performansı bilgilerinin ışığında değerlendirilmesi sürecidir. Geleneksel performans yaklaşımında çalışana sadece üstü tarafından geribildirim verilmesine karşılık, 360 derece performans değerlendirme yöntemi, çalışanın performansını gözlemleyen daha geniş bir grubun çalışana geribildirim vermesine olanak sağlamaktadır. 360 derece performans değerlendirme, kişilerin birbirlerine geribildirim vermesine olanak sağlaması, kişilere güçlü ve gelişmeye açık alanları hakkında detaylı bilgi vermesi açısından kişilerin gelişimini destekleyici bir süreçtir. 360 derece değerlendirme ve gelişim yöntemi ile bireysel performanslarla ilgili geribildirimin sağlanmasının yanı sıra bir grubun veya takımın performansı ile ilgili genel eğilimlerin belirlenmesi de mümkün olabilmektedir. 360 derece değerlendirme, birçok farklı amaç için örgütlerde kullanılabilmektedir. En yaygın kullanım alanı, çalışanların performanslarının daha kapsamlı ve objektif olarak ölçümlenmesi ve çalışanlara bu şekilde bir geribildirim sağlanmasıdır. Bu ölçüm, çalışanın güçlü ve gelişmeye açık alanlarının belirlenmesine ve bu doğrultuda gelişim ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenerek gelişim planlarının yapılmasına olanak sağlamaktadır. 360 derece değerlendirme yöntemi, gelişmekte olan ve yenilikleri her zaman takip etmeyi amaçlayan örgütlerin başarılı olabileceği bir yöntemdir. Örgüt içindeki zayıflıkları, güçlendirilmesi gereken noktaları bulmaya ve bu sorunların adını koymaya yardımcı olmaktadır. 360 derecenin bu sıraladığımız özellikleri koruması ve asıl amacına hizmet edebilmesi için, örgüt içi ve örgüt dışındaki dinamikleri takip etmesi, değişimlere ayak uydurması gerekmektedir. Esas olarak, 360 derece performans değerlendirmeyi diğer değerlendirme yöntemlerinden ayıran temel fark, geri bildirim boyutudur. 360 derece yaklaşımda geri bildirim çok yönlü, dolayısıyla gerçekçidir. Geri bildirimlerin veriliş şekli 360 derece performans değerlendirmenin örgütte kurumsallaştırılması açısından hayati önem taşımaktadır. Geri bildirimlerin kimseyi rahatsız etmemesi, rencide edici ifadelerin olmaması gerekmektedir. Bu doğrultuda, geribildirim raporları profesyonelce hazırlanmalıdır. 360 derece değerlendirme, örgütün bütün fonksiyonlarının ahenkli bir şekilde çalışmasının teminatı, hem örgüte hem de çalışanlara geri bildirim vermesi açısından yönetsel yapının en önemli bilgi kaynağı durumundadır. 360 derece değerlendirme süreci, tüm bireylerin güçlü ve zayıf yönlerini anlamalarına yardımcı olmaktadır. Dolayısıyla bu yöntem, örgütte formal olarak kullanılan performans değerlendirme sisteminin yerine geçen bir araç değil, formal performans değerlendirme sistemlerinin tamamlayıcısı bir araç niteliğindedir.
    360 derece değerlendirmelerle çalışanların birbirlerine geribildirim sağlaması, çalışanlar arasındaki iletişimi geliştirirken, aynı zamanda gelişim odaklı bir kültürün oluşmasına da yardımcı olmaktadır. Günümüzde yöneticiler ve çalışanlar, 360 derece değerlendirmeyi çalışanın performansını iyileştirmede çok etkili bulmaktadırlar. Geribildirimler, çok ve çeşitli kaynaklardan sağlandığı için daha nesnel bulunmakta, tek bir yöneticinin bakış açısına dayalı olarak geliştirilen geleneksel değerlendirmelere göre daha bütünleşik ve etkili olmaktadır.

    8.18.Çagdas Performans Değerlendirme Yöntemleri
    Buraya kadar açıklanan yöntemler; is görenin geçmiş başarısını esas alan, bireysel performansı ölçmeye yönelik yöntemleri kapsamaktaydı. Bu yöntemler her şeyden önce is görenin belirli bir dönem izlenmesine, islerinin sonuçlarının gözlenmesine bağlı olarak ve her is gören için ayrı ayrı değerlendirme yapmaya yönelik bir yaklaşım sunmaktadır. Bu yöntemlerden puanlı olanları daha çok kişilerarası karsılaştırma yapma amacıyla uygulanmaktadır. Çağdaş değerlendirme yöntemi, is gören beklentilerini daha çok ön planda tutmaktadır. Yönteme göre, is gören, organizasyonun bir “iç müşterisi” olarak kabul edilmekte ve buna göre değerlendirilmektedir.
    “Çağdaş değerlendirme yöntemleri ile değerlendirme, İs görenler için rutinden çok zorunluluk halini almıştır”. Çağdaş değerlendirme yöntemleri; is görenlerin potansiyellerini geliştirerek, onları amaç belirleme sürecine dahil ederek ve güdeleyerek kişisel katkıyı en üst düzeye çıkarmayı amaçlamaktadır. Çağdaş değerlendirme yöntemlerinin özünü oluşturan “Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntemi”, diğer değerlendirme yöntemlerinde görülen sorunları en aza indirmek, değerlendirmeyi daha nesnel ölçütlere dayandırmak, kişisel ve örgütsel gelişmeyi sağlamak, değerlendirmede is görenin isteki başarısını ön planda tutmak amacıyla geliştirilen bir yöntemdir. Bu yöntem, başarıyı, kişilik ya da kişisel nitelikler yerine amaç ve sonuçların gerçekleştirilme derecesine bakarak değerlendirmektedir. Amaçlara göre yönetim, bireysel yönetsel sorumlulukların tüm örgütün amaçları açısından tanımlanmasını gerektirmektedir. Bu sistem her yöneticinin plan yapmasını ve astlarının olduğu kadar kendi başarısını da somut sonuçlar açısından değerlendirmesini mümkün kılmaktadır.
    Gelir, kar, üretim, satış v.b. alanlardaki beklenen sonuçlar bireysel yöneticinin kontrol edilebilir sorumluluk alanıyla tutarlı olmalıdır. Değerlendirme merkezi yöntemi, is görenin gelecekteki potansiyellerinin analiz edildiği bir yöntem olarak görülebilir. Fakat bu uygulamada performans değerlendirmesinin özel uzmanlar tarafından yapılması gerekmektedir. Bu yöntem performans değerlendirme tekniği olarak kabul edilebileceği gibi, ise yeni alınan kişilerin yönlendirilmesi konusunda da kullanılabilir. Aynı zamanda, değerlendirme merkezi yöntemi orta kademe yöneticilerinin geliştirilmesinde de kullanılan bir uygulamadır. Bir diğer çağdaş performans değerlendirme yöntemi de “psiko teknik test ve psikolojik analiz yöntemi”dir. Her insanın doğuştan getirdiği kendisine özgü bazı özellikleri bulunmaktadır. Bu nedenle, kişilerin farklı bir takım özelliklerinin olması yöneticilerin ve toplumbilimcilerin çalışmalarını da etkilemektedir. Özellikle is görenin ise uyumunu arzulayan yöneticiler bireysel farklılıkları analiz etmek, elde edilecek sonuçlara göre bazı yönetsel kararlar almak istemektedir. Bu gereksinim psikolojik yöntemin gelişmesine ve kişileri belirli bir zaman diliminde değerlendirme isteğinin artmasına yol açmıştır. Psikoteknik test ve psikolojik analiz yöntemi ile kişisel özelliklerin belirli bir zaman içinde ve gelecekteki durumunun tahmini mümkün olabilmektedir. Bu yöntemin amacı, iş görenin performansını artırmak ve iş gören – iş uyumunu gerçekleştirecek koşulları sağlamaktır. Çağdaş performans değerlendirme yöntemlerinden sonuncusu ise “yeterliliğe dayalı yöntem”dir. Yeterlilik, belirli bir çalışma ortamında mükemmel performansı tanımlayan bir davranış ya da davranış setidir.
    “Yeterlilikler, sadece mükemmel performansı ortaya çıkaran davranışları ifade etmektedir.”
    Bu nedenle, yeterlilik kavramı bakımından, yalnızca bilgi değil, bilginin mükemmel performansı oluşturacak şekilde uygulanmasını sağlayan davranışlar da ele alınmaktadır. Bununla birlikte, mükemmel performansı sağlayan davranışlar için adeta bir rehber olan yeterlilik yöntemi kuruluşlara bazı yararlar da sağlamaktadır. Hatta, bunlar; kurulusun performans beklentisini yükseltmekte, takımların ve bireylerin davranışlarını temel isletme stratejileri ile bütünleştirmekte ve is görenlerin hedeflerine nasıl ulaşacaklarına da yol göstermektedir. Ayrıca, kritik basarı faktörleri ve hedeflere göre yapılacak performans değerlendirmesi ile is görenlerin liderlik, işlevsel, yönetsel ve kişisel bilgi, beceri, davranış ve değerlerinin belirlenmesi ve bunların geliştirilip islenmesi de amaçlanmaktadır.

     

     

    MiSS-FENER - 16.12.2009 - 00:34
  4. 9. Performans Değerlendirme Görüşmesinden Önce Planlama
    Değerlendirme görüşmesi, hazırlık aşamasında nelerin yapılacağı, değerlendirme görüşmesinin ne kadar zamanda bir yapıldığına ve çalışanlara hangi bilgilerin verileceğine bağlıdır. İlk adım, çalışanların iş tanımlarını gözden geçirmektir. Bu faktörleri çalışanların mevcut performanslarıyla karşılaştırmak her iki taraf için de önemli ve değerli bilgiler sağlar. Bir elemanın performansı daha önce de değerlendirilmişse, yönetici o elemanın mevcut performansı hakkındaki bilgileri geçen görüşmeden itibaren tuttuğu notlarla zenginleştirebilir. Yöneticinin görüşmeden önce bazı notlar alması çok yararlı olur. Görüşmelerin çalışanlar açısından daha yararlı olması için, yöneticinin ele aldığı her konuyu örneklerle tartışabilmesi gerekir. Görüşmelerde organizasyonun çalışanların gelişimlerini sağlamak için yapmayı planladığı şeyler de söz konusu edilmelidir. Performans değerlendirme görüşmesinin planlanmasından sonraki adım, görüşme için uygun bir ortamın oluşturulmasıdır. Görüşülecek eleman için de uygun olan bir zamanın seçilmesi, yöneticinin o elemana saygısını gösterir ve iyi bir hava yaratır. Görüşme sırasında görüşülen elemana, sorulara cevap verebilmesi ve gerekli gördüğü açıklamaları yapabilmesi için yeterli zaman bırakılmalıdır. Yönetici çalışanlara, görüşmenin yerini ve zamanını oldukça önceden bildirmelidir. Değerlendirme görüşmesini planlarken yöneticinin şu konularda açıklık sağlaması ve tartışmaya hazırlaması gerekir:
    Elemanın performansının olumlu yönleri
    Elemanın performansının aksayan yönleri
    Geçen görüşmede saptanan hedefler ve bunların mevcut performansla karşılaştırılması
    Performans durumunu gösteren açık seçik örnekler
    Performansın daha iyi hale gelmesi için yapılması gerekenler
    Elemanın kendisini geliştirmesi için yapılabilecek yardım
    Elemanın saptanan hedeflere varabilmesi için sağlanacak destek
    10. Performans Değerlendirme Görüşmeleri Nasıl Olmalıdır?
    Çalışanlar genellikle işlerini iyi yapıp yapmadıklarını bilmek isterler. Değerlendirme yoluyla çalışanlara bu bilgiyi sağlamak yöneticilerin görevleri arasındadır. Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi süreci hiç aksatılmadan, düzenli olarak yapılmalı ve hem biçimsel hem de biçimsel olmayan iletişim kanallarını içermelidir. Yöneticinin performans değerlendirmesini planlamaya ve gerçekleştirmeye yönelik çabasının doruğu, çalışanlarla yapacağı görüşmedir. Bu da genellikle performans değerlendirme görüşmesi şeklinde olur. Organizasyon iş, görev ve sorumlulukları ile performans standartlarını açık seçik ortaya koyduğu takdirde değerlendirmeler daha objektif olacaktır. Performans değerlendirme görüşmesinde, iş görenlere en yararlı olacak geri besleme, gerçek performansın saptanan iş standartlarıyla karşılaştırılmasına dayanan geri beslemedir. İyi düzenlenmiş bir performans değerlendirmesinde görüşmeler önceden hazırlanmış bilgi formuna göre yürütülür. Bu bilgi formu, yönetici ile çalışanlar arasında serbest bilgi akışına izin verecek şekilde olmalıdır.

    11. Performans Değerlendirme Görüşmesinin Hedefleri
    Performans değerlendirme görüşmesinin hedeflerini aşağıdaki gibi özetleyebiliriz:
    Performans hedefleri üzerinde uzlaşma sağlamak
    Görüşülen elemanın özellikle güçlü olduğu yönleri saptamak
    Düzeltilmeye ihtiyaç duyulan performans alanlarını saptamak
    Görüşülen elemanla birlikte, performansın daha iyi hale gelmesi için plan yapmak
    Gelecek değerlendirme döneminde o elemanlardan nasıl bir performans beklendiğini ortaya koymak

    12. Performans Değerlendirme Görüşmesinin Tipleri
    Performans değerlendirme görüşmelerinin iki ana tipi vardır: Dolaysız yöntem ve dolaylı yöntem.

    12.1. Dolaysız Yöntem
    Dolaysız yöntem, çalışanlara önceden saptanmış soruların yöneltildiği ya da açıklamaların yapıldığı resmi bir görüşme yöntemidir. Bu yöntem, otokratik yönetici imajını güçlendirir. Dolaysız yöntem, doğası gereği, kişisel gelişmenin, özel ilgi alanlarının ve iş ile doğrudan doğruya ilgisi olmayan başka konuların tartışılmasına olanak vermez.

    12.2. Dolaylı Yöntem
    Dolaylı yöntem, performans değerlendirme görüşmelerine daha çağdaş bir yaklaşımdır. Çalışanlarla üstleri arasında geçen, konuları önceden sınırlanmamış bir tartışmadır. Yöntem, yöneticinin önceden saptadığı bir gündeme bağlıdır ama çalışanların katkılarına da açıktır. Dolaylı yöntem, tartışmanın kontrolünü tek başına yöneticiye vermez. Bu yaklaşımın en büyük yararı, çalışanların performanslarının çeşitli alanlarının araştırılmasına olanak vermesidir. Dolaylı yöntem, kişisel katkıları, arzuları ve gelişme göstermek için nelere ihtiyaç duyulduğu üzerine de odaklanır.

    13. Performans Değerlendirme Görüşmesinin Yürütülmesi
    Samimi Bir Hava Yaratmak: Performans değerlendirme görüşmesine başlamadan önce, görüşülen elemanla samimi bir hava yaratmak çok önemlidir. Bunun yanı sıra yönetici, yapılacak görüşmenin önemli olduğunu hissettirecek bir atmosfer oluşturmalıdır.

    Hedefleri Ortaya Koymak: Yönetici ile çalışan arasında samimi bir hava yaratıldıktan sonra, yönetici hedefleri ortaya koyup gündemi açıklayarak performans değerlendirme görüşmesini başlatmalıdır.
    Elemanın Özdeğerlendirmesi: Elemanın kendi performansını – bütün ana görevlerini, işlevlerini ve yükümlülüklerini – sözlü olarak değerlendirmesi görüşme gündeminin ilk maddesi olmalıdır. Elemanın kendi performansı hakkında ne düşündüğünü bilmek, yöneticinin tartışmaya nasıl yaklaşacağına karar verebilmesini sağlar. Eleman kendisini ifade etmekte zorlanıyorsa, yönetici ona sorularıyla yardımcı olabilir. Bu sorular açık-uçlu sorular olmalıdır. Yönetici elemanın öz değerlendirmesini dikkatle dinlemeli ve bu sırada notlar almalıdır. Ayrıca yöneticinin elemanın sorularını dikkatle dinlemesi, onu performans değerlendirmesinin parametreleri içinde tutmak için de gereklidir.
    Yöneticinin Değerlendirmesi: Elemanın öz değerlendirmesi sona erdikten sonra yönetici onun sözlerine cevap vermelidir. Elemanın söylediklerine katıldığını bildirmek tartışmaya başlamanın iyi bir yoludur. Bunun ardından yönetici kendi değerlendirmesini yaparken elemanın değerlendirmesini hep göz önünde bulundurmalıdır. Yönetici değerlendirmesini elemanın söylediklerine cevap verecek şekilde yapmalıdır. Bu noktada yönetici, elemanın sözünü etmediği konuları da gündeme getirebilir. Yönetici, elemanın iyi performans gösterdiği hiçbir alanı gözden kaçırmamalı, bu konularda övücü sözler söyleyip destekleyici yorumlarda bulunmalıdır. Bu görüşmede, performansın düzeltilmesi gereken noktalarda açık seçik ortaya konulmalı ve üzerinde tartışılmalıdır.
    Etkili İletişim: Bir performans değerlendirmesinin yararlı sonuçlar vermesi için gerekli becerilerden biri de iletişimdir. Performans değerlendirme görüşmesinin başarılı olması, paylaşılan bilgilerin açık ve kesin olmasına bağlıdır. Dolayısıyla hem yönetici hem de eleman birbirlerini dikkatle dinlemeye özen göstermelidir. Performans değerlendirme görüşmesini kolaylaştırabilecek bazı iletişim teknikleri vardır: “Dostça bir ortam yaratmak, yanlış anlama ihtimallerini ortadan kaldırmaya çalışmak, görüşmenin kesintiye uğramamasını sağlamak, açık uçlu sorular sormak ve sorulara dürüstçe cevap verilmesini cesaretlendirmek”.

    Gelecek için Plan Yapmak: Performans değerlendirme görüşmesinin sonunda, görüşme yapılan eleman için yeni performans standart ve hedeflerinin saptanması gerekir. Bu, elemanın o zamana kadarki performansına ve organizasyon içinde kendisi için en uygun olacak ilerleme yönünün araştırılmasına dayanmalıdır. Performansın yükseltilmesi için yapılan planlarda sonucu yönetici ile çalışanların ne ölçüde işbirliği içinde oldukları belirler. Plan, kişiler için anlam taşımalı ve mesleki bakımdan uygulanabilir olmalıdır. Bu plan aynı zamanda, gelecek performans değerlendirmesinin de temelini oluşturur. Performansı yükseltmek için yapılan planların dört temel öğesi vardır. Bu öğelerden birincisi, planın pratikliğidir. Planın ikinci temel öğesi, zamandır. Üçüncü temel öğesi, somutluk ve son temel öğesi, organizasyonun desteğidir.
    Performans Değerlendirmesinin Belgelenmesi: Organizasyonlar çoğunlukla performans değerlendirme görüşmeleri sırasında ve sonrasında doldurulmak üzere değerlendirme formları hazırlarlar. Bu formların bir bölümü yöneticilerin, diğer bir bölümü de çalışanların yorumlarına ayrılmıştır. Performans değerlendirme görüşmesinde kullanılan iyi bir formun, eğitim ve performans yükseltme planıyla ilgili olarak anlaşmaya varılan noktaları kaydetmek üzere geniş bir bölümde içermesi gerekir. Performans değerlendirme formunu hem yönetici hem de çalışan imzalar. Formlardan biri kaydedilmek üzere çalışanın personel dosyasına konur, bir diğeri de çalışanın kendisine verilir.

     

     

    MiSS-FENER - 16.12.2009 - 00:35
  5. 14. Performans Değerlendirmede Memnuniyeti Etkileyen Unsurlar
    Bir değerlendirme sisteminde çalışanların duyduğu memnuniyet, değerlendirme sisteminin en önemli bileşenidir ve birden çok nedene bağlı olmaktadır. Cook ve Crossman (2004) çalışanların değerlendirmeden duydukları memnuniyetin değerlendirme sisteminden, sürecin uygulanmasından ve sürecin çıktılarından etkilendiğini belirtmektedir.

    14.1. Çalışanların Performans Değerlendirme Sisteminden Algıladığı Etkinlik
    Performans değerlendirme sistemi etkinliği kavramının, araştırmacılar ve uygulayıcılar tarafından üzerinde anlaşılan genel bir tanımı bulunmamaktadır. Hatta etkinlik kavramının öznel olduğu ve gözlemlenebilir bir olay olmadığı yönünde görüşler de bulunmaktadır.

    Performans değerlendirme sisteminden duyulan memnuniyet ve etkileyen değişkenler:

    Yapı
    Tanımlama

    Memnuniyet
    Çalışanların mevcut değerlendirme sisteminden duyduğu memnuniyet
    Etkinlik Mevcut değerlendirme sisteminin organizasyona ne ölçüde yararlı olduğuna dair çalışan algıları

    Adalet
    Çalışanların değerlendirme sistemini ne kadar adil gördükleri
    Sistem Bilgisi Çalışanların değerlendirme sistemini ne kadar anladıklarına dair inançları

    Etkili Uygulama
    Mevcut değerlendirme sisteminin etkili bir şekilde uygulanıp uygulanmadığına dair inançlar

    Etkinliğin mutlak bir tanımı yapılamadığı için, göreceli ve içinde bulunulan duruma göre yapılan bir tanım ortaya çıkmaktadır. Kelime anlamı ile etkinlik “iş yapma gücü” olarak tanımlanmaktadır. Performans değerlendirme sisteminin etkinliği ise yazarlar tarafından değişik biçimlerde tanımlanmıştır. Etkinlik, Steers ve Lee’ye (1983) göre, yapılan gözlem ve değerlendirmelerin hassasiyeti anlamına gelmektedir, ayrıca çalışanın gelecekteki performansını arttırabilme kapasitesine de karşılık gelmektedir. Cardy ve Dobbins (1994) etkin bir performans değerlendirme sistemini, sistemin ne kadar iyi yürütüldüğü ile tanımlamaktadır. Longenecker ve Nykodym (1996) ise, değerlendirme sürecine dahil olan tarafların ihtiyaçlarını karşılayan değerlendirme sistemlerini, etkin olarak tanımlamaktadır. Steel (1983) çalışanlara göre etkin bir performans değerlendirme sisteminin, kurumun performansını arttıran bir sistem olarak algılandığını belirtmektedir. Bu çalışmada etkinlik kavramı, değerlendirme sisteminin kuruma sağladığı katma değer olarak tanımlanmıştır. Yani etkin bir değerlendirme sisteminin, bu sistemi uygulayan kuruma fayda sağlayacağı görüşü benimsenmiştir. Yöneticilerin performans değerlendirme sisteminden duydukları memnuniyet seviyesi, etkinliği inceleyen az sayıdaki çalışmada kullanılan ikame bir etkinlik ölçütüdür. Değerlendirme sisteminden duyulan memnuniyet, kusurlu bir etkinlik ölçeği olmasına rağmen, bir miktar geçerlilik sağlamaktadır. Burada geçerlilik, ölçülmek istenen şeyin ölçülüp ölçülmediğini belirten bir terimdir. Çalışanlar performans değerlendirme sisteminden memnuniyetsizlik duyduklarında, organizasyonun başarısını arttırmaya yönelik etkinliklerini de azaltmaktadır. Bu nedenle ilk hipotez şu şekilde oluşturulmuştur.

    Hipotez 1: Çalışanların performans değerlendirme sisteminden duydukları memnuniyet, sistemi etkin olarak algılamalarına bağlı olarak değişim göstermektedir.

    14.2.Organizasyonel Adalet
    Performans değerlendirme ile ilgili yapılan araştırmaların çoğu konunun öznesi olan değerlenenin bakış açısı yerine değerleyiciye ve yöntemin güvenilirlik ve geçerliliği üzerine yoğunlaşmıştır. Yapılan çalışmalardan elde edilen en önemli sonuç, bir performans değerlendirme sisteminin bütün katılımcılar tarafından adil olarak değerlendirilmediği takdirde etkin olamayacağıdır. Performans değerlendirmeden duyulan memnuniyet derecesi, sistemden algılanan adalet ile yakından ilgilidir Organizasyon içerisinde adalet kavramı, Greenberg (1987) tarafından, organizasyonel adalet olarak tanımlanmıştır. Organizasyonel adalet kavramı hedef belirleme teorisi (Locke, 1968), bekleyiş teorisi (Vroom, 1964) ve eşitlik teorisi (Adams, 1965) ile motivasyona bağlanabilir. Bu düşüncenin dayanak noktası, güdülenmiş kişilerin önceden belirlenmiş hedeflere ulaştıklarında, adil bir şekilde ödüllendirileceğini beklediği zaman, bu önceden belirlenmiş hedefler doğrultusunda çalışacaklarıdır. Çalışanla yöneticisi arasındaki ilişkiden duyulan adalet, psikolojik sözleşme (psychological contract) oluşumundan yüksek oranda etkilenebilmektedir Ortada bir ödülün söz konusu olduğu herhangi bir organizasyon sisteminin adaleti, iki temel bileşen ile yakından ilgilidir. Bunlardan ilki olan dağıtımsal adalet, bireyin kendisinin ve diğerlerinin harcadığı çaba miktarı ile alınan ödülleri karşılaştırması sonucu ortaya çıkan ödülle ilgili algısıdır. İkincisi olan prosedürel adalet, bireyin ödül dağılımını etkileyen kararların alındığı yöntemlerden algıladığı adalettir. Greenberg (1986) performans değerlendirme sistemlerinde adalet algısına hem dağıtımsal adaletin hem de prosedürel adaletin eşit oranlarda katkı sağladığını öne sürmektedir. Yazında adalet ve performans değerlendirme sistemlerini içeren birçok araştırma bulunmaktadır. Gerçekleştirilen iki araştırmada bireyin performans değerlendirme sistemi içerisindeki görevi ile memnuniyet seviyeleri arasında bir ilişki bulunmuştur. Her iki çalışmada da prosedürel adalet kavramının iki yönü olan değerlendirme görüşmesinden duyulan memnuniyet seviyesi ve yöneticiyle etkileşim incelenmiş ve etkileşimsel adalet olarak birleştirilmiştir. Performans değerlendirmeden duyulan memnuniyet birden çok nedene bağlı olmaktadır. Mount (1983) bir performans değerlendirme sisteminde çalışanların duyduğu memnuniyet seviyesinin sistemin bütününe yönelik tecrübeleri ile ilişkili olduğu, yöneticilerin sistemden duydukları memnuniyet seviyelerinin ise sistemi oluşturan unsurlardan etkilendiği sonucuna varmıştır. Küçük bir farklılıkla, Pooyan ve Eberthardt (1989) da memnuniyet seviyelerindeki farklılıkları hedef belirleme davranışı ve değerleyici değerlenen ilişkileri bakımından incelemiş, sonuçlar değerleyicilerin sadece değerlenen durumunda olan çalışanlara oranla daha yüksek memnuniyet algıladıklarını göstermiştir. Performans değerlendirme yazını, memnuniyet seviyelerindeki farklılıkların, çalışanların performans değerlendirme sistemi içerisindeki konumuna bağlanabileceği göstermektedir. Benzer şekilde, performans değerlendirmeden duyulan memnuniyetsizliklerin de organizasyonel adalet ile ilişkili olduğu görülmektedir. Bu nedenle ikinci hipotez şu şekilde oluşturulmuştur

    Hipotez 2: Çalışanların performans değerlendirme sisteminden duydukları memnuniyet, sistemi adil olarak algılamalarına bağlı olarak değişim göstermektedir.

    14.3. Algılanan Sistem Bilgisi
    Çalışanların performans değerlendirme sistemi bilgilerinin, etkinlik algılarında önemli bir değişken olacağı önerilmektedir. Bu konuda çalışan diğer araştırmacılar da bulunmaktadır. İlkin, Harris (1988) çalışanların performans değerlendirme sistemini anlamalarının tutumlarında etkili olduğunu belirtmiştir ve aynı zamanda Carrol ve Schneier’in (1982) performans değerlendirme sisteminde üçüncü adım olan “çalışanlara yeni sistemi anlamalarında yardımcı olma” ilkesi üzerinde durmaktadır. İkinci olarak, Mount (1983) çalışanların ve yöneticilerinin performans değerlendirme algıları arasındaki farklılıkları incelemiştir. Bulunan farklılığın, yöneticilerin sistemi daha iyi bilmeleri ile açıklanabileceğini öne sürmektedir. Üçüncü olarak, Poyan ve Eberhardt (1989) aynı şekilde yönetici ve çalışanların performans değerlendirme sistemine karşı tutumları arasındaki farklılıkları ele almışlardır. Yazarların düşüncesine göre, bulunan farklılık performans değerlendirme sistem bilgisine ve sistemin kurulumu aşamasında katılıma bağlı olmaktadır. Değişik bilgi seviyelerinde beklentilerin farklılık gösterdiğini belirtmektedirler.Bu nedenle üçüncü hipotez şu şekilde oluşturulmuştur.
    Hipotez 3: Çalışanların performans değerlendirme sisteminden duydukları memnuniyet, sistem bilgisi algılarına bağlı olarak değişim göstermektedir.

    14.4. Uygulanan değerlendirme yöntemi
    Performans değerlendirme sistemlerinin başarısında, değerlendirme yönteminin basit, kısa ve özlü olması önemli bir unsurdur. Jones (1998) da benzer önerilerde bulunmuştur ve sürecin gerçekçi, ekonomik ve politik olarak sür dürülebilir olması gerektiğini belirtmiştir. Her ne kadar sürecin basit ve özlü olması üzerinde durulmaktaysa da, Roberts (1998) birçok yöneticinin değerlendirme yaparken, çalışan başına 1 saatten az bir süre ayırdıklarını ve yöneticilerin yarısının 30 dakikadan az bir süre ayırdıklarını bulmuştur. “Zaman yetersizliği” ve “doğrudan gözlem yapamama”, belirli bir aralığa sıkışma ve diğer değerlendirme hataları için ortam hazırlamaktadır. Bu nedenle dördüncü hipotez şu şekilde oluşturulmuştur.
    Hipotez 4: Çalışanların performans değerlendirme sisteminden duydukları memnuniyet, yöntemi etkili bulmalarına bağlı olarak değişim göstermektedir.

    15. Performans Ölçümü Kavramı
    Performans ölçümü “bir kurumun önceden belirlenen amaçlara ve hedeflere göre ortaya çıkan ürünleri, hizmetleri ve/veya sonuçları birlikte değerlendirmesine yönelik analitik bir süreçtir. Bir kurumun kullandığı kaynakları ürettiği ürünleri ve hizmetleri, elde ettiği sonuçları takip etmesi için düzenli ve sistematik biçimde veri toplaması, bunları analiz etmesi ve raporlaması süreci” olarak tanımlanabilir. Performans ölçümü, özel sektör tarafından geliştirilmiş bir uygulama olup özellikle imalat alanında faaliyet gösteren kuruluşlarca yaygın olarak kullanılmaktadır. Üretim faaliyetinin iyileştirilmesi ve verimliliğin artırılmasına yönelik olarak ham maddenin elde edilmesinden işlenmiş ürünün son kullanıcıya ulaştırılmasına kadar geçen süreçte faydalanılan bir yönetim aracıdır.

    15.1. Performans Ölçümünden Beklenen Faydalar
    Kamu kurumlarında performans ölçümünden beklenen faydalar şu şekilde sıralanabilir:

    Hesap Verme Sorumluluğu
    Şirket yöneticilerinin şirket hissedarları ve müşterilerine, hükümetlerin ise vatandaşlarına yaptıkları işlerin sonuçları hakkında hesap verme sorumluluğu bulunmaktadır. Performans ölçümünden elde edilecek veriler gerek hesap verenler gerekse muhatapları için gelişmeler hakkında fikir verebilecek işaretlerdir. Avustralya Sayıştayı topluma karşı hesap verme sorumluluğunu şu şekilde ifade etmektedir: “Kamu idaresini hizmetin alıcılarının ihtiyaçlarına daha duyarlı, daha verimli, etkin ve sorumlu kılmak özel amacıyla 1980’lerin başından itibaren Avustralya kamu idaresine aşamalı olarak reformlar getirilmiştir. Avustralya kamu idaresinin performansına ilişkin bilgiler, bu reformların başarısını sağlamanın ayrılmaz bir parçasını oluşturmaktadır.”

    Müşteri Beklentilerine Cevap Verme
    Mal ve hizmetlerin müşterilerin ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde üretilmesi ve sunulmasına yönelik olarak performans ölçümü kullanışlı bir araçtır.

    Stratejik Planlama
    Performans ölçümü mal ve hizmet üretim süreçlerinin detaylarının anlaşılması ve bunlara yönelik verimlilik artırıcı tedbirlerin geliştirilmesine yardımcı olmaktadır. İleriye dönük hedeflerin uygulanması safhasında, gerçekleşme oranına göre yeni kararlar alınması gerekebilecektir. Durumun zamanında tespiti karar vericilerin tedbir almasını ve olumsuz sonuçların artmadan engellenmesini sağlamaktadır. Stratejik yönetim anlayışının ülkemizde özel sektör ve kamu kuruluşlarında yaygınlaştığı günümüz şartlarında performans ölçümünün önem kazanması kaçınılmazdır. Karar verme sürecinin şekillenmesinde sezgilerin yerini elde edilen sağlıklı veri tabanlarının alması alınan kararlara güçlü dayanaklar oluşturacaktır.

    Program Yönetimi
    Operasyonel anlamda programlanan hedeflere ulaşılması yalnızca kuruluşun iç dinamiklerini etkin kullanmasıyla değil aynı zamanda dış çevrede meydana gelen ve kuruluşu da içine alan değişkenler karşısında yöneticilerin inisiyatif kullanarak olumsuzlukların önüne geçebilmeleri ile mümkündür. Performans ölçümü sadece mevcut problemin tespitinde değil, aynı zamanda gelecekteki muhtemel riskler için planlama yapılmasına yönelik de işlevsel araçlar sunar.

    Tedarikçilerin Kontrolü
    Üretime girdi sağlayan tedarikçilerin kontrol altında tutulması ve bu suretle standart kalite ve uygun maliyetle ham maddenin temini, girdi ölçülerinin sağlıklı tespitiyle mümkündür.

    Bütçeleme ve Kaynak Tahsisi
    Kuruluşların performansı, kaynak tahsisindeki verimlilik ile yakından ilişkilidir. Performans ölçümünden elde edilecek veriler, bütçe sürecinde kaynakların tahsisinde önceliklerin tespitine yardımcı olmaktadır. Atıl kaynakların işlevsel hale getirilmesi ve kuruluş kapasitesinin artırılmasında performans ölçümü katalizör vazifesi üstlenmekte, verimlilik seviyesinin yükseltilmesine katkı sağlamaktadır.

    Hizmet Alımının Kontrolü
    Kuruluşlar, dışarıdan hizmet alımı suretiyle, istihdamdan kaynaklanan riskleri yüklenicilere devrederek asli faaliyet alanına odaklanmayı amaçlamaktadır. Fakat hizmet alımının maliyeti ve kalitesinin programlanan sınırlarda kalıp kalmadığının tespiti için performans ölçümü yöneticilere perspektif sunmaktadır. Yılın belirli dönemlerinde yapılacak analizler, hizmet alımının devamı konusunda karar mercilerine ışık tutmaktadır.

    Personel Yönetimi
    Yöneticilerin personelden elde ettiği verim ile personelin iş tatmini arasında güçlü bir korelasyon mevcuttur. Bu iki faktörü de doğrudan etkileyen unsur ise işin ve görevin tanımlanması ve hedeflerin anlaşılabilir ifadelerle çalışanlara iletilmesidir. Yöneticilerin personel için öngördükleri hedeflerin tutturulabilmesi için öncelikle çalışanların neyi, nasıl ve hangi zaman diliminde başarmak durumunda olduklarını bilmeleri gerekmektedir. Çalışanların kendileri için belirlenen hedefleri gerçekleştirme oranları doğrultusunda gerçek kapasitelerinin ve uygun çalışma alanlarının ortaya çıkarılması sonucunda performansa dayalı yönetim uygulamasına geçilmesi kolaylaşacaktır.
    Kurumlar Arası İlişkiler
    Kamu kesiminde, benzeri faaliyetlerin birden fazla kuruluş tarafından yürütülmesi suretiyle kaynak israfının ortaya çıktığı gözlenmektedir. Performans ölçümünün gerçekleştirilmesiyle birlikte kuruluşların görev tanımlarının birbiriyle örtüşmeyecek şekilde yapılması neticesinde atıl kaynakların daha verimli alanlara tahsisi sağlanabilecektir.

    15.2. Performans Ölçüleri
    Performans ölçüleri performansın ölçülmesine ilişkin olarak tespit edilmiş ifadelerdir. Performans ölçüleri miktar veya süre belirtebildiği gibi büyüklükler arasındaki oranı da gösterebilir. “Performans ölçüleri esasen yapılmak istenilenlere ilişkin standartları, somut hedefleri ya da kıyasları (benchmarks) yani ulaşılacak nirengi noktalarını kapsar. Standartlar, önceden belirlenmiş mükemmellik düzeyleri olup performansın veya mükemmelliğin asgari düzeyini ifade eder. Somut hedefler ise kurum içinde oluşturulmuş standartlar olup önceki yıllara ilişkin sonuçlara dayanır. Kıyaslar sektörde en iyi performansı gösteren verilerden sağlanabilir.” Ölçülerin geliştirilmesi performans ölçümünün en önemli adımını oluşturmakta ve birçok araştırmaya da konu olmaya devam etmektedir. Performans ölçümünün gerekliliğinin anlaşıldığı ilk dönemlerde finansal ölçülerin belirlenip hedeflerin test edilmesine çalışılırken uygulamanın yaygınlık kazanıp faaliyetlere odaklanıldıkça çalışanların yeni eğilimler doğrultusunda kapasitesinin artırılmasına ve müşteri beklentilerinin dikkate alınarak süreçlerin bu doğrultuda şekillendirilmesine verilen önem artmıştır. Son dönemlerde işletmecilik alanında yapılan çalışmalar kuruluş içi performans ile dış çevrenin etkilerinin dengeli bir anlayışla değerlendirilmesinin gerekli olduğunu ortaya koymaktadır. Performans ölçülerinin de piyasada ve kuruluş içinde meydana gelen önemli değişimler sebebiyle yeniden gözden geçirilmesi ve yeni ölçülerin geliştirilip geleneksel bir kısım ölçülerden vazgeçilmesi gerekebilmektedir. Performans ölçümünde temel amaç mevcut durumun ortaya çıkarılmasından çok konulan hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığının anlaşılması olduğundan geliştirilen ölçülerin kuruluşun başarısına zemin hazırlayacak ve gelişimi teşvik edecek unsurlardan oluşturulması işlevsel olabilecektir. Performans ölçümünün yönetimin kuruluş içerisindeki kontrolünü arttırdığı şeklinde anlaşılması çalışanların kendi alanlarındaki inisiyatiflerini daraltarak motivasyonun düşmesi sonucunu doğurabilir. Halbuki performans ölçümü kuruluşun sonuca odaklı bir yaklaşım benimseyerek kaynaklarını etkin tahsis etmesi amacını içinde barındırmaktadır. Çalışanların kendilerinin kontrol edildiği değil işleyen sistemin tümünün aksaklıklarının araştırılarak gelişme potansiyelinin ortaya çıkarılmaya çalışıldığı izlenimi almaları ve bu yönde kuruluşun hedeflerini kişisel beklentileriyle uyumlaştırmaları önem taşımaktadır.

    15.3. Performans Ölçülerinin Özellikleri
    Performans ölçülerinin belli başlı özelliklerini şu şekilde sıralamak mümkündür:
    Duyarlılık: Performans seviyesinde olumlu veya olumsuz yönde meydana gelecek değişmeleri yansıtabilmelidir.

    Tasarrufluluk: Performans ölçümü bir araç olup kuruluşun esas faaliyetlerini değerlendirmek için kullanılacağından yüksek maliyetler oluşturup işlemi amacından saptırmamalıdır.

    Kuşatıcılık: Kuruluşun kritik faaliyetleri ile rutin faaliyetleri arasındaki farkları gösterebilmelidir.

    Açıklık: Çalışanlarca anlaşılır olmalı, yöneticilerin karar almasında yardımcı bir rol üstlenmelidir.

    Geçerlilik: Ölçü ile arzu edilen bilginin geçerli olması gereklidir.
    İlgililik: Kuruluşun stratejik planında ifade edilen amaç, hedef ve stratejilerle uyum içinde olmalı, anlamlı bağlantılar kurulabilmelidir.

    Müşteri Odaklılık: Kuruluşun nihai hedefi müşterilere ulaşarak kar elde etmek olduğuna göre müşteri beklentileri doğrultusunda kuruluşa yön verebilmelidir.
    Benimsenmişlik: Çalışanlarca performans ölçüsü benimsenmeli ve yatay dikey işbirliğini teşvik etmelidir.

    Nedensellik: Yapılan ölçüm sonucunda sebep sonuç ilişkileri kurulabilmelidir.
    Öğrenmeyi destekleyicilik: Çalışanların ferdi, kuruluşunsa organizasyonel öğrenme kapasitesini artırmaya müsait olmalıdır.
    Kıyaslanabilirlik: Ölçüm sonuçları benzeri kuruluşlarla karşılaştırılabilir veriler üretebilmelidir.

    Öngörüye imkân verme: Performans ölçüsünden elde edilecek veriler kuruluşun potansiyellerini öngörmeye imkan tanımalıdır.
    Tutarlılık: Performans ölçüleri bir araya getirildiğinde tutarsızlık üretmemelidir.

    15.4. Performans Ölçülerinin Çeşitleri
    Performans ölçüleri işin başarılma süreci dikkate alınarak beş ana grupta toplanmaktadır: Girdi ölçüleri, çıktı ölçüleri, sonuç ölçüleri, verimlilik ölçüleri ve kalite ölçüleri.

    15.4.1. Girdi Ölçüleri
    Girdi ölçüleri mal veya hizmet üretilmesi için gerekli olan hammadde, işgücü gibi kaynakların miktarını ifade eder. Girdi ölçüleri bir oran ifade etmediklerinden belli bir zaman serisi oluşturulduğunda veya muadil iş birimleriyle karşılaştırıldıklarında anlam kazanır. Örnek: Termik santralde 1 ayda yakılan kömür miktarı Posta hizmetlerinde görevli haberleşme mühendisi sayısı

    15.4.2. Çıktı Ölçüleri
    Müşterilere satılmak üzere kuruluş içi süreçlerden geçirilerek nihai halini almış mal ve hizmetlerin miktar olarak ifadesidir.

    15.4.3. Sonuç Ölçüleri
    Elde edilen çıktıların stratejik amaç ve hedeflerin gerçekleşmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösteren 7 ölçü türüdür. Kuruluşun planlanan çıktıyı üretme kabiliyetini (gerçekleşen çıktı miktarının planlanan çıktı miktarına oranı) gösteren etkinlik, sonuç ölçülerinden biridir. Örnek: TEDAŞ’ın elektrik fatura tahsilâtlarındaki artış oranı PTT’nin taşıdığı mektup sayısındaki geçmiş yıla göre artış

    15.4.4. Verimlilik Ölçüleri
    Birim çıktı başına kullanılan girdi miktarını gösteren oransal ifadedir. Örnek: Hidroelektrik santralde üretilen 1 GWh elektrik için çalışan işçi sayısı Herbir posta görevlisinin 1 aylık dönemde dağıttığı mektup adedi

    15.4.5. Kalite Ölçüleri
    Üretilen mal ve hizmetlerin kullanıcılarında uyandırdığı memnuniyet duygusunu ve beklenti tatmin seviyesini test eden ölçülerdir. Örnek: Yılda kesintisiz elektrik alınabilen gün sayısı Posta hizmetlerine yönelik müşteri tatmini seviyesi Performans ölçüleri yaygın olarak yukarıdaki şekilde gruplandırılmakla birlikte diğer bir anlayışa göre performans ölçüleri verimlilik, etkinlik, kalite, zamanındalık ve üretkenlik olarak sınıflandırılmaktadır

    16.Kamu Kesiminde Performans Ölçümünün Gerekliliği
    20. yüzyılın ikinci yarısı ülke ekonomilerinde pek çok değişime şahitlik etmiş; bu süreçte geleneksel bütçeleme ve harcama yönetiminin kalkınma anlayışına hizmet etmekte yetersiz kaldığı ortaya çıkmıştır. Söz konusu dönemde, devletin ekonomik kalkınmanın ve sosyal refahın arttırılmasında aktif rol üstlenmesi ile kamu sektörünün hızla büyümesi sonucu artan harcamalara karşın gelirlerin yetersiz kalması, kamu sektörü tarafından yapılan her harcamanın rasyonel olmadığını göstermiştir. Bu sorunun çözümü için pek çok ülkede kamu kaynaklarının dağılımında ve kullanımında etkinliği sağlayacak bir değişim başlamıştır. Söz konusu değişimin ana eksenlerinin; kamu kaynaklarının öncelikli kamu hizmetlerine tahsisi, tahsis edilen kaynakların öngörülen amaçlara uygun, etkin, etkili ve ekonomik bir şekilde kullanılması, idarelere ve harcama birimlerine bütçe hazırlama ve uygulama sürecinde daha fazla yetki verilmesi, faaliyetlerinde esnekliğin arttırılması ve kaynak yönetimi ile kullanımında hesap verebilirlik ve saydamlığın sağlanması olduğu ve sonuç odaklı yaklaşımları gerekli kıldığı görülmektedir. Buna göre devlet tarafından yürütülen faaliyetlerde etkinliğin değerlendirilmesinde, geleneksel olarak devlet faaliyetlerinin temel girdisi vergiler ve çıktısı da yapılan harcamalar olarak görülüp değerlendirmeye alınırken, gelişen yeni yönetim anlayışı ile birlikte harcamaların yarattığı etki ele alınarak, harcamaların ortaya çıkardığı sonuçlar değerlendirmeye tabi tutulmaktadır. Bu yaklaşım kamu faaliyetlerinde girdi odaklılıktan sonuç odaklılığa doğru bir yönelişi ifade etmekte; kamu hizmetlerinin yerine getirilmesinde performansın tanımlanması da bu çerçevede şekillenmektedir. Sonuç odaklı yönetim ve bütçeleme anlayışında hükümet kamu ürünleri açısından özel program ve fonksiyonları tanımlar. Bu sayede yapılan harcamalardan beklenen sonuçların tanımlanması, bu sonuçlara nasıl ve ne ölçüde ulaşıldığının değerlendirilmesine yardımcı olur. Bu şekilde tanımlanan sonuç odaklı yönetim ve bütçeleme girdi ve çıktılardan ziyade arzu edilen performansın, başka bir deyişle,
    arzu edilen sonucun tanımlanması,
    önceliklerin ve kritik noktaların belirlenmesi,
    performansın ölçümü,
    performansın raporlanması,
    kurum performansını arttırmak ve geliştirmek üzere performans bilgisinin kullanılması aşamalarından oluşur.

    Buna göre bir kurumun performansı, belirli bir dönem sonundaki çıktı ya da faaliyetlerinin sonucu şeklinde ifade edilmekte ve bu sonuç, kurumun belirlediği hedeflere ulaşma derecesi olarak ele alınmaktadır.

    Dolayısıyla kamu kurumlarında performans yönetimi anlayışı, kurumu arzu edilen amaçlara yöneltebilmek amacıyla mevcut ve geleceğe ilişkin faaliyetler ile ilgili bilgi toplama, bunları karşılaştırma ve performansın gelişiminde sürekliliği sağlayacak düzenlemeleri gerçekleştirme ve gerekli tedbirleri alma gibi bir dizi sorumluluğu beraberinde getirmektedir. Buradan hareketle denilebilir ki, kamu kurumlarında sonuç odaklı arayışlara girilmesi ve bunun neticesinde performans yönetiminin uygulamaya geçirilmesi ile, kamu kurumu yöneticileri kaynakların kullanımı konusunda etkinliği sağlamak üzere, arzu edilen çıktılara nasıl ulaşılacağı; verimliliği sağlamak üzere mal ve hizmet üretimi ile sunumunda maliyetlerin nasıl minimize edilebileceği; hesap verilebilirliği arttırmak üzere bütçe ve kurum performansı arasında bağlantı kurmanın gerekliliği konularına odaklanma zorunluluğu ile karşı karşıya bulunmaktadırlar. Başka bir ifade ile kamu kurumları, böyle bir sistemde yerine getirmiş oldukları faaliyetlerin etkinliğini ölçme ve değerlendirme ile yükümlü bulunmaktadır. Performans ölçümü, “bir kurumun kullandığı kaynakları, ürettiği ürünleri ve hizmetleri, elde ettiği sonuçları takip etmesi için düzenli ve sistematik veri toplaması, bunların analiz edilmesi ve raporlanması süreci” olarak tanımlanmaktadır. Buna göre performans ölçümü sayesinde belirlenen amaç ve hedeflere ulaşılması konusunda kurum elinde bulunan kaynakların yeterliliği, niteliği hakkında bilgi sahibi olarak kurumun güçlü ve zayıf yönlerini tespit edebilecek; ayrıca performans ölçümünün raporlanmasıyla performans planlarında gerekli görülen revize işlemleri rasyonel bir tabanla gerçekleştirilebilecek, mevcut durumu tespit ederek önceliklerini belirleyebilecektir. Daha da önemlisi performans ölçüm sonuçları ile kurumun performansı hakkında kurum paydaşlarının bilgi sahibi olmasına olanak veren performans bilgisi elde edilebilecektir. Buna göre, performans ölçümü, iç yönetim süreçlerinin etkinleştirilmesinde ve dış değerlendirmelerin yapılabilmesinde “uygun ve güvenilir bilginin elde edilmesini sağlamak üzere” kullanılan bir süreç şeklinde değerlendirilmelidir. Kamu kesiminde karar alma süreçlerinde kararların siyasi boyutları inkar edilemez bir gerçektir.

    Bununla birlikte kamu yönetimindeki reformların temelinde karar alma süreçlerindeki siyasi etkiyi azaltmak amacıyla bilimsel ilkelerin yerleştirilmesi ile yönetsel kararların kalitesini arttırma çabası bulunmakta, ancak performansın tanımlanması değişiklik gösterebilmektedir. Performansın tanımlanmasına yönelik anlayışın gelişmesi performans ölçümü anlayışına da etki etmiştir. Bu yeni anlayışla gelişen performans ölçümü rasyonel karar almaya olanak veren bilgilerin oluşturulması ve geliştirilmesine imkân vermesi sebebiyle önemli bir fırsat olarak nitelendirilmekte; ölçümlerin kişisel deneyimlere dayanan karar alma süreçlerinden başarının ölçülmesine dayanan karar alma süreçlerine doğru hareket edilmesinde yardımcı olacağı yönünde beklentiler artmaktadır. Geleneksel performans ölçümünde, kurum yönetiminin ve performans ölçümünün odaklandığı kavram verimlilik –belirli bir maliyetle (girdiyle) maksimum çıktının sağlanması– iken, yeni performans ölçüm modelinde, üretimin kendisi kendi başına bir amaç olarak nitelendirilmemektedir. Buna göre kamu sektörü sadece kamu hizmeti üretimi yapmaz; aynı zamanda arzu edileni üretir. Dolayısıyla performans ölçüm sistemi hizmet sonuçları, etkileri ve vatandaşlar üzerindeki sonuçlarını değerlendirmeye almaya yönelik bir anlayış olarak gelişim göstermiştir. Bu sebeple, kurum yöneticileri performans ölçümü ve mantalitesini çıktıların ölçülmesinden sonuçların yönetilmesine doğru değiştirmek zorunluluğu ile karşı karşıya bulunmaktadır. Yeni performans ölçüm modelinde yöneticiler performans göstergelerini hedeflerin belirlenmesi ve bütçe gerekçelerinin hazırlanmasında kullanırlar. Kaynak dağılım kararlarında, ayrıca, yasama ve vatandaşlar da performans göstergesinin kullanımında bir taraf oluştururlar. Vatandaşlar ve diğer kamu paydaşları sonuç göstergeleri ile ölçülen hizmet kalitesi ve sonuçları ile ilgilendiğinden, bu sayede iç verimliliğin arttırılmasında bir araç olmasının yanı sıra, performans ölçümü, dış inceleme ve hesap verebilirlik için bir ayna haline dönüşmekte; yeni performans ölçüm modeli, performans göstergelerinin bütçede kullanılmasını gerektirmektedir Bununla birlikte hesap verebilirliğin geliştirilmesine ve değerlendirilmesine yönelik girdi, çıktı ve sonuç verilerinin toplanması ve analiz edilmesi yeni bir gelişme olmamakla birlikte, gelişmiş performansa ve daha iyi hesap verebilirliğe yönelik gelişen baskılar 20. yüzyılın sonlarından itibaren, performans ölçümünün kullanımını arttırmıştır. Performans ölçümünün bugünkü anlamıyla kullanımına yönelik çabalara yeni kamu yönetimi anlayışı içerisinde rastlanılmaktadır. Buna göre söz konusu dönem itibariyle vatandaşlar sadece ne kadar harcandığını değil, fakat aynı zamanda sarf edilen kaynaklarla ellerine ne geçtiğini de bilmek istemektedirler. Bu gelişme performans ölçümüne kamu yönetiminde artan ilgiyi açıklamakta önemli bir kanıt oluşturmaktadır. Performans ölçüm sistemi vatandaşlara kaynakların ne kadar ekonomik, verimli ve etkin kullanıldığının değerlendirilmesinde bilgiler sunmaktadır.

    Öte yandan, performans ölçümü ve değerlendirmesinde hedef ve sonuç göstergelerinin oluşturulması ile kurum kaynak ihtiyacının tahmin edilmesi, kaynakların yeniden dağılımı, kurumsal gelişme stratejilerinin belirlenmesi ve çalışanların performansını geliştirmek üzere motivasyonun arttırılması amaçları güdülür. Bu yönüyle iç yönetim aracı olarak performans göstergeleri, yönetsel hedeflerin oluşturulması ve yönetsel uygulamaların yönetilmesi amacıyla kullanılır. Performans göstergeleri, ayrıca yönetsel ve operasyonel işlemler arasında bağlantı kurulmasında yöneticilere yardımcı olur. Grifiel (1993) başarılı bir performans ölçüm sistemi için gerekli olan koşullar arasında hem kurum üst yönetimi ve hem de dış raporlamaya elverecek nitelikte göstergenin raporlanması gerekliliğinden söz etmiştir. Hatry’e göre (2002) hesap verebilirliğin geliştirilmesine yönelik artan baskıyla kamu kurumları kendisine kaynak sağlayanlara karşı hesap verebilirliğin sağlanmasına yönelik şekilde bilgi toplamaya odaklanmaktadır. Ancak bununla birlikte, kamu kurumları sonuç bilgilerine kendi performanslarını arttırmak üzere de ihtiyaç duyarlar. Bu sebeple kurumun dış değerlendirmesinde cevap alma kaygısı taşıyan paydaşların bu kaygılarını kurumların kendi kapasitelerini arttırmaya yönelik geliştirmeleri ve bu ikisi arasında denge kurmaları gerekli görülmektedir.
    Halachmi de (2005) bu görüşleri destekleyerek hesap verebilirliğin geliştirilmesi ve iç yönetim süreçlerinin etkinliğinin arttırılmasının birbirinden farklı iki amaç olduğuna dikkat çekmiştir. Buna göre hesap verebilirliğin performans ölçümü neyin doğru yapıldığına cevap ararken; iç yönetim süreçlerinde etkinliğin performans ölçümü yapılan şeyin doğru olup olmadığına odaklanır. Hesap verebilirliğin performans ölçümü, verilen vaatlerin yerine getirilip getirilmediği ile ilgilidir. Dolayısıyla kaynaklar belirlenen amaçlar için en ekonomik şekilde kullanılmış mı, muhasebe standartlarına uyulmuş mu gibi sorulara cevap arar. Performans verileri iddia edilen başarıların- kaynakların anlamlı sonuçlar ortaya çıkarmak için kullanıldığının- kanıtı olmaktadır. İç yönetim süreçlerinin etkinliğinin arttırılması için kullanılan performans ölçümü geçmiş deneyimlerden faydalanmakla ilgili olduğundan performans göstergelerinin analizi sonucunda elde edilen bulgular geleceğin tasarlanmasında kullanılır. Dolayısıyla her iki amaç için farklı ölçüm tekniklerinin geliştirilmesi gereklidir. Söz konusu görüşler performans göstergelerinin kullanım amacına uygun olarak elde edilmesi gerekliliğini ortaya koymaktadır. Bununla birlikte performans göstergelerinde bulunması gerekli görülen diğer özellikler şu şekilde sıralanabilir; objektiflik, ölçülebilirlik, birlik, uygunluk ve yerindelik, ulaşılabilirlik, düşük maliyet, geçerlilik ve güvenilirlik. Bu özelliklerin yanı sıra Wang (2002), performans göstergelerinde “sonuç odaklı hedeflere uygunluk” özelliğinin bulunması gerekliliğinin altını çizmiştir. Yenice’ye göre (2007) performans ölçümünden iyi bir şekilde yararlanılması için kamu idarelerinde performansın pek çok yönünü kapsayacak bir performans ölçüm sistemi oluşturulması gerekmektedir. Bu da performans göstergelerinin yeterliliği ile ilgili bir konu olmakta ve Sayıştaylara da bu konuda önemli görevler düşebilmektedir. Ülkemizde de bu yönde geliştirilen çabalar göze çarpmaktadır. Bu sebeple takip eden kısımda öncelikle Sayıştaylarca yürütülen denetimlerin performans göstergelerinin yukarıda belirtilen koşulları sağlamasındaki rolüne değinilecek, ardından ülkemizdeki düzenlemeler tartışma konusu yapılacaktır.

     

     

    MiSS-FENER - 16.12.2009 - 00:39
  6. 17. Performans Ölçümünün Güvenilirliği ve Sayıştay Denetimi
    17.1. Performans Ölçümünde Sayıştay Denetiminin Rolü

    Yüksek denetim, kaynağını Anayasadan alan, meslek mensuplarının yasal ve yasal teminatlara sahip bulunduğu ve çoğu ülkede yargısal yetkilerle de donatılmış bulunan bağımsız kuruluşlarca parlamento adına yürütülen denetimleri tanımlamakta ve ülkemizde Sayıştay denetimi şeklinde isimlendirilmektedir. Sayıştayın denetim görevi, kamu harcamalarının hukuki açıdan yerli yerinde kullanılıp kullanılmadığını ortaya koyması ve bunların performansa yönelik olarak harcanıp harcanmadığının tespitinin yapılabilmesinde başlangıç noktasını meydana getirmesi açısından üstlenmiş olduğu en önemli görev olarak nitelendirilmektedir. Buna göre parlamentonun bütçe aracılığıyla yürütmeye tahsis ettiği kamu kaynaklarının kullanımına yönelik denetimleri gerçekleştirmesi fonksiyonu yürütmenin performansını değerlendirmek suretiyle gerçekleştirilmekte ve bu faaliyet bağımsız denetim yapmakla görevli Sayıştaylar eliyle yürütülmektedir. Dünyada kabul gören temel yaklaşım, tüm kamu kaynaklarının ve faaliyetlerinin parlamento adına dış denetim görevi yapan Sayıştaylar tarafından denetlenmesidir. Sayıştay tarafından yürütülen denetimler, hem parlamentonun hem de yürütmenin objektif bilgi ihtiyacını karşılayarak hesap verme sorumluluğunun yerine getirilmesinde kurumun düzenlediği mali tabloların gerçekleri yansıttığı ve güvenilir olduğu konusunda parlamentoya güvence sağlayarak yardımcı olmaktır. Bu açıdan ülke yüksek denetim kurumlarının denetim kapasitesinin genişliği parlamentonun kamu kaynaklarının kullanılmasına yönelik denetim fonksiyonunun genişliğini ifade ettiğinden özel bir öneme sahip olmaktadır. Yüksek denetim kurumlarının temel işlevinin kamusal hesap verme sorumluluğunun yerleştirilmesi ve geliştirilmesi olduğu tüm dünyada kabul gören bir yaklaşım olarak nitelendirilmektedir. Bu sebeple yüksek denetim kurumlarınca yürütülen denetim faaliyetlerinde kurumlar tarafından üretilen performans bilgilerinin güvenilirliğinin denetlenmesi hesap verebilirliğin güçlendirilmesi açısından önem teşkil etmektedir. Öte yandan yüksek denetim kurumları gerçekleştirdikleri denetim sonuçlarına göre denetledikleri kurumlara önerilerde bulunarak kurumların iç yönetim süreçlerinin de etkinleştirilmesine yardımcı olabilmektedir. Performans bilgisinin güvenilirliğinin denetimi süreci performans denetim türlerinden birini oluşturmaktadır. Performans denetiminin bu türüne göre, denetlenen birim performans bilgisini hükümete veya parlamentoya sunmakta ve denetçi ise performans bilgilerinin doğruluğunu ve güvenilirliğini denetlemekte veya onaylamaktadır. Buna göre Sayıştaylarca yürütülen performans denetiminin salt performans ölçüm sonuçlarının denetimi şeklinde algılanması doğru olmayan uygulamaları beraberinde getirebilecektir. Ayrıca böyle bir algılama Sayıştay’ın denetim fonksiyonunun dar bir alana hapsedilmesine neden olabilecektir. INTOSAI denetim standartlarına göre performans denetimi, kamu kaynaklarının verimli, tutumlu ve etkin kullanılıp kullanılmadığını ortaya koymak amacıyla, kamusal faaliyetlerin değerlendirilmesi ile ilgili bir faaliyet olarak tanımlanmaktadır.
    Genel olarak yüksek denetim kurumlarının performans denetimlerini yürütmelerindeki temel amaçlar şu şekilde sıralanabilir;

    1. Parlamentoya politikaların etkinlik, verimlilik, tutumluk kriterleriyle uygulandığına dair bağımsız güvence sağlamak
    2. Parlamentoya denetlenen kurum tarafından sunulan raporların ve performans göstergelerinin güvenilirliği hususunda bağımsız değerlendirmelerde bulunmak
    3. Ekonomiklik, etkinlik ve verimliliği arttırmak üzere düşük performans gösteren alanları tespit etmek ve bunların güçlendirilmesinde denetlenen kuruma veya hükümete yardımcı olmak
    4. İyi uygulama örneklerini belirleyerek hükümeti ve/veya denetlenen kamu kurumunu bilgilendirmek

    Buna göre yüksek denetim kurumlarınca yürütülen performans denetimi temelde kamu kurum ve kuruluşlarının kaynaklarını verimli, etkin ve tutumlu bir şekilde kullanıp kullanmadıklarına dair parlamentoya bağımsız bilgi sağlamak ve önerilerde bulunmak, ayrıca denetlenen kurumlara kaynakları verimlilik, etkinlik ve tutumluluk kriterlerine göre kullanmalarında yardımcı olarak, performans yönetim kapasitelerinin arttırılmasına önemli bir katkı sağlamaktadır. Ancak performans denetimi sadece kurumların performans yönetimi kapasitelerine odaklanmaz. Buna göre performans denetimi bir kurumun faaliyetlerinin etkinliğini arttırmaya yönelik öneriler geliştirmek üzere kurumun tamamında, faaliyet ya da program bazında gerçekleştirilebileceği gibi yönetim kontrol sistemlerinin yeterliliğini değerlendirmek üzere de yapılandırılabilir. Bazı ülke uygulamaları da göz önünde bulundurulduğunda, yürüttükleri performans denetiminin bir türü olarak, ülke Sayıştaylarının rolünün performans bilgisinin ulaşılabilirliğine, performans bilgisini üretecek sistemlerin var olup olmadığına odaklandığı görülmektedir. Buna göre denilebilir ki, ülke Sayıştayları performans ölçüm sistemlerinin yeterliliğine odaklanmakta, bu sayede kamusal hesap verme sorumluluğunun güçlendirilmesi ile denetlenen kurumlarda iç yönetim süreçlerinin geliştirilmesine yardımcı olmaktadır. Aşağıdaki tabloda bazı ülke uygulamalarında performans ölçümüne dayanak oluşturan düzenlemeler ile ülke yüksek denetim kurumlarının bu alanda üstlendiği roller hakkında bilgilere yer verilmiştir.

    ÜLKELER PERFORMANS ÖLÇÜMÜNÜN DAYANAKLARI YÜKSEK DENETİM KURUMUNUN ROLÜ

    AVUSTRALYA

    1997 yılında alınan hükümet kararına göre performans ölçümlerinin bütçeleme süreçlerinde kullanılabilmesi amacıyla “Tahakkuk Esaslı Çıktı ve Sonuç Sistemi – Accrual Based Outcomes and Outputs Framework (AOOF)” uygulamasına geçilmiştir. Bu karara göre her bir bakanlık;
    i) faaliyet hedeflerini (sonuç),
    ii) amaçlanan sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığını değerlendirmede ihtiyaç duyulan performans göstergelerini,
    iii) bu hedeflere ulaşmak üzere gerekli olan yönetsel süreçleri ve
    iv) söz konusu yönetsel faaliyetlerin değerlendirilmesinde ihtiyaç duyulan performans hedeflerini belirlemek durumundadır.
    Buna göre çıktı ve sonuçlara ulaşma başarısı performans raporlarında gösterilmektedir. Performans raporları, her bir bakanlığın dönemlik raporuna eklenir ve parlamentoya sunulur.
    a. Yüksek denetim kurumu federal hükümetin tamamında yürütülen performans ölçümünün kalitesini ve uygulama kapsamını değerlendirmek üzere genel bir rapor hazırlar.

    Bu raporda

    i) belirlenen performans göstergelerinin sonuçlara ulaşılıp ulaşılamadığının değerlendirilmesinde uygun olup olmadığını,
    ii) performans göstergelerinin doğru ve güvenilir olup olmadığını değerlendirerek en iyi uygulama örneklerini raporuna ekler.
    b. Bakanlıklarca hazırlanan performans raporlarının güvenilirliğini geliştirmek üzere, Avustralya Sayıştayı tüm performans raporlarını incelemek yerine, yürüttüğü performans denetimi kapsamında seçilmiş bazı bakanlıklarca hazırlanan performans raporlarını denetler. Bu denetimlerde Sayıştay, raporlarda yer alan performans göstergelerinin doğruluğu ve güvenilirliğine yönelik görüş bildirir.

    YENİ ZELANDA
    1988 Devlet Sektörü Kanuna (State Sector Act) göre bakanlıklarda üst yönetici ve harcama yetkilileri ile 1989 Performans Sözleşmesi’ne göre üst yöneticiler tarafından faaliyetlerin performans hedefleri belirlenir. 1993 yılından sonra bakanlıklarda üst yönetici ve harcama yetkilileri Satınalma Sözleşmesi (Purchase Aggrement) ile çıktı ve performans hedeflerinin kalite, servis sunumu, maliyet bilgilerini kapsayacak şekilde oluşturulmasını gerekli kılmıştır. Üçer aylık dönemler itibariyle hazırlanan performans raporları bakanlık bazında performans hedeflerine ulaşılma derecesinin tespitinin konsolidasyonu şeklinde oluşturulur. 1989 Kamu Maliyesi Kanununa (Public Finance Act) göre her bir bakanlık performans hedeflerini içeren tahmin raporlarını hazırlamak ve bu raporları meclise sunmakla yükümlüdür. Performans hedeflerini içeren bu tahmin raporları çıktı hedeflerinin belirlendiği Satınalma Sözleşmeleri ile karşılıklı ilişki halindedir. Hedef ve Performans Beyannamesi bu hedeflerin ulaşılma derecesini göstermekte, parlamentoya bakanlarca sunulan dönemlik raporlar için bilgi sağlamaktadır.

    a. Hükümet tarafından gerçekleştirilen performans ölçümlerinin kapsamını ve niteliğini değerlendirmek üzere denetim ofisi genel bir rapor hazırlamaktadır. Bu raporda denetim ofisi, çıktı ve sonuç göstergeleri arasındaki ilişkinin güvenilirliğine, dönemlik raporlarda sunulan performans göstergelerinin belirlenme yollarına ilişkin değerlendirmelerde bulunmakla birlikte en iyi uygulamalara da yer vermektedir.

    b. Ayrıca kamu maliyesi kanunu altında dış denetim ofisi bakanlıklarca hazırlanan hedef ve performans beyannamelerini de denetlemekten sorumludur. Bu denetimlerde dış denetim ofisi hazırlanan bu beyannamelerde performans hedeflerine ulaşılma derecesinin doğru bir şekilde gösterilip gösterilmediğini denetler ve denetim raporuna bunu da ekler. Dolayısıyla, dış denetim raporu bakanlar tarafından hazırlanan raporların güvenilirliğine ilişkin olmaktadır. Buna ilave olarak, denetim ofisi tarafından hazırlanan bir başka rapor, Mali Değerlendirme Raporu bakanlıkların mali kontrol sistemleri ile mali bilgi sistemlerini değerlendirdiği bir rapordur. Dış denetim ofisi bu raporunu ilgili komisyona gönderir.

    İNGİLTERE
    1992 yılında hükümet kararıyla her bir sorumlu kurum performans hedeflerinin belirlendiği İş Planı (Business Plan) oluşturmak ve söz konusu hedeflere ne ölçüde ulaşıldığını gösteren dönemlik rapor ve hesaplarını oluşturan performans raporları hazırlamak ve parlamentoya sunmakla yükümlü tutulmuştur. 1998 yılında “Genel Harcama Değerlendirmesi” hakkında hükümet kararına göre her bir bakanlık üç yıllık politika hedeflerinin belirlendiği Kamu Hizmeti Sözleşmesi hazırlamakla yükümlü tutulmuştur. Performans ölçüm sistemleri söz konusu sözleşmeye göre gerçekleştirilmektedir. Bakanlıklar tarafından hazırlanan ve performans hedeflerine ne kadar ulaşıldığını gösteren performans raporları dönemlik raporları oluşturmakta ve parlamentoya sunulmaktadır.

    a. Tüm bakanlıklarca gerçekleştirilen performans ölçümlerinin kapsamını ve kalitesini değerlendirmek üzere Ulusal Denetim Ofisi yürüttüğü performans denetimi fonksiyonu kapsamında genel bir rapor hazırlar. Bu raporlarda genel olarak performans göstergelerinin seçiminde kullanılan yöntemin uygunluğu, performans raporunun hazırlanmasında izlenen yolun uygunluğu gibi konuları ele alır.

    b. Bununla birlikte tüm sorumlu kurumların performans raporlarını incelemeye almaz. Bunun yerine belirli bazı kurumların performans raporunu inceler veya kurumların performans raporlarının kendi ihtiyaçlarına uygun olarak hazırlanıp hazırlanmadığını denetler. Kurumlar dış denetim sonucunda hazırlanan denetim raporlarını konsolide performans raporları ile birlikte parlamentoya sunar.

    FRANSA
    Bütçeleme her bir bakanlık bazında misyonların belirlenmesi, programların belirlenmesi ve faaliyetlerin belirlenmesi şeklinde sıralanan üçlü bir yapı üzerine kurulmuştur. Buna göre her bir bakanlık her bir programın ulaştığı hedefleri ele almak üzere dönemlik performans planı, etkinlik ve verimlilik değerlendirmesi için performans göstergelerini hazırlamak durumundadır. Ayıca yine her bir bakanlık dönemlik performans raporu hazırlamakla yükümlü olmakta, söz konusu bu raporda her bir bakanlık her bir program için hedeflere ulaşma derecesini, hedeflere ulaşmada etkinlik ve verimlilik göstergelerini ve bütçe kaynaklarının önceden belirlendiği gibi neden kullanılamadığının açıklamasını içermektedir.

    a. Merkezi yönetimde performans ölçümünün kapsamlı uygulamasını ve kaliteli gelişimini sağlamak üzere; Sayıştay genel bir rapor hazırlar; bu raporda bakanlıklarda performans ölçümü sisteminin kulanımı ile ilgili genel değerlendirmelere yer verilir.

    b. Her bir bakanlık tarafından verilen performans raporlarının güvenilirliğini arttırmak üzere, Sayıştay bakanlıkların dönemlik performans raporlarını göz önüne alarak yaptığı denetimlerde uygunluk raporu hazırlar. Buna göre hazırlanan raporda performans göstergelerinin etkinliği ve verimliliği değerlendirmeye elverişli olup olmadığı hakkında görüşlerine yer verir.

    HOLLANDA
    2001 Devlet Muhasebe Kanununa göre her bir bakanlık her bir program için program hedeflerini, bu hedeflere ulaşmak için yönetsel kapasitesini, verimliliği ve etkinliği değerlendirmeye elverecek performans göstergelerini belirlemek zorundadır. Ayrıca, mali yılsonunda hazırladıkları dönemlik raporlarında hedeflere ulaşma derecelerini, yönetsel araçların kullanım derecesini, verimlilik ve etkinlik göstergelerini, hedeflenen amaçlara neden ulaşılamadığını belirtmek zorundadırlar. Bununla birlikte gerçekleştirilen yeni performans ölçüm sisteminin bakanlıklar üzerinde yük oluşturması sebebiyle sistemin tam anlamıyla uygulamasına geçilmesi 2006 yılından itibaren üç yıl süreyle ertelenmiş bulunmaktadır.

    a. Merkezi yönetim tarafından kapsamlı uygulamanın ve kalitesinin değerlendirilmesi amacıyla, 2002 yılından itibaren uygulamasına geçilen ve her bir bakanlık tarafından hazırlanan Bütçe Uygulama Raporu (Compliant Budget Explanation Statement, VBTB) ve dönemlik raporundan kanıt toplayarak genel bir rapor hazırlar. Bu raporda bütçe uygulama raporuna göre kaydedilen gelişmeleri her bir bakanlığın sorumlu olduğu faaliyetlerdeki gelişmeler, bütçe uygulama raporunda belirtilen bu faaliyetlerin hangilerinin tamamlanıp tamamlanmadığı gibi konular yer almakla birlikte, Sayıştay her bir program hedefinin belirlenmesi, bu hedeflere ulaşmada performans göstergelerinin yeterliliği gibi konularda önerilerde bulunur.

    b. Performans raporlarının güvenilirliğini artırmak üzere Sayıştay, bütçe uygulama raporuna paralel bir şekilde hazırlanan dönemlik raporların uygunluğunu denetler. Yukarıda yer verilen tablodan da gözlemlenebileceği üzere ilgili ülkelerde, genel olarak faaliyet hedeflerinin belirlendiği ve bu hedeflere ulaşılma derecesinin performans göstergeleri aracılığıyla ölçümüne ve raporlanmasına izin veren bir anlayışın var olduğu görülmektedir. Söz konusu performans ölçümünün ve raporlamanın etkinliğinin arttırılması amacıyla ülke yüksek denetim kurumları temel olarak ölçüme konu olan performans göstergelerinin ve ölçüm sonuçları raporlarının güvenilirliğine odaklanmakta; bununla birlikte uygulama sonuçları ile ilgilenmemektedir. Ayrıca İngiltere ve Avustralya’da söz konusu uygulamaların güvenilirliğine ilişkin denetimlerin seçilmiş bazı kurumlar bazında gerçekleştirildiği gözlenmektedir. Ülkemizde de bu çerçevede gerçekleştirilen yeni düzenlemeler gözlenmektedir. Söz konusu çabalar 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile yaşama geçirilmekte ve Sayıştay denetimi de yeniden ele alınmaktadır. Kanaatimizce konunun ülkemizde ne şekilde ele alındığı ve nasıl bir yapılandırılmaya gidildiğinin değerlendirilmesi uygulamanın en başında eksikliklerinin gözlemlenebilmesi açısından önem arz etmektedir. Bu sebeple takip eden kısımda söz konusu düzenlemeler ele alınacaktır.

    17.2. Türkiye’de Performans Ölçümünün Dayanakları ve Sayıştayın Rolü
    17.2.1. Türkiye’de 5018 Sayılı Kanun Kapsamında Performans Ölçümünün Dayanakları

    Kamu kaynaklarının etkin bir şekilde yönetilmesinde performans ölçümünün ve ölçüm sonuçlarının güvenilirliğinin önemine değinmiştim. Ülkemizde de kamu kaynaklarının kullanımında etkinliği arttırmak üzere geniş çaplı reform çalışmaları başlatılmış ve bunun önemli bir ayağını da mali yönetimde etkinliği sağlamayı amaçlayan 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu oluşturmuştur. Kanunun amacı ilk maddesinde “kalkınma planları ve programlarda yer alan politika ve hedefler doğrultusunda kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde elde edilmesi ve kullanılmasını, hesap verebilirliği ve mali saydamlığı sağlamak üzere, kamu mali yönetiminin yapısını ve işleyişini, kamu bütçelerinin hazırlanmasını, uygulanmasını, tüm mali işlemlerin muhasebeleştirilmesini, raporlanmasını ve mali kontrolü düzenlemektir” şeklinde ifade edilerek kamu kaynaklarının kullanılmasında performans esaslılığın gereklerinin altı çizilmiştir. Bu anlayışa paralel olarak “stratejik planlamaya dayalı performans esaslı bütçeleme” tekniğinin uygulamasına geçilmiştir. Söz konusu bütçeleme tekniği stratejik plan, performans programı ve faaliyet raporları olmak üzere üçlü bir yapı üzerine kurulmuştur.Buna göre ulusal düzeydeki kalkınma planları ve stratejiler çerçevesinde kamu idarelerince hazırlanacak olan stratejik planlar, kamu idarelerinin planlı hizmet sunumu, politika geliştirme, belirlenen politikaları somut iş programlarına ve bütçelerine dayandırma ile uygulamayı etkin bir şekilde izleme ve değerlendirmelerini sağlamaya yönelik temel bir araç olarak benimsenmiştir. Performans programı; bir mali yılda kamu idaresinin stratejik planı doğrultusunda yürütülmesi gereken faaliyetleri, bu faaliyetlerin kaynak ihtiyacını, performans hedef ve göstergelerini içeren, idare bütçesi ve idare faaliyet raporunun hazırlanmasına teşkil eden rapordur. Buna göre performans esaslı bütçeleme modelinde, performans programlarının, stratejik plan ile bütçe arasındaki bağlantıyı sağlayacak ve bütçeye performans bilgisini ekleyecek bir belge olarak öngörüldüğü anlaşılmaktadır. Bütçe hazırlık sürecinde yer alacak olan bu programların, karar vericilere politikalar, hedefler, faaliyet/ projeler ile kaynak ihtiyacı hakkında bilgi sunumuna hizmet etmesi planlanmıştır. Faaliyet raporu, kamu idarelerinin stratejik plan ve performans programları uyarınca yürütülen faaliyetlerini belirlenmiş performans göstergelerine göre hedef ve gerçekleşme durumu ile meydana gelen sapmaların nedenlerini açıklayan, idare hakkındaki genel ve mali bilgileri içeren rapordur.

    Kamu İdareleri Faaliyet Raporlarının Düzenlenmesi ile Bu İşlemlere İlişkin Diğer Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmeliğin 19. maddesine göre faaliyet raporları, kurum hakkında genel bilgileri, performans bilgilerini, mali bilgileri, öneri ve tedbirleri kapsamaktadır. Buradan anlaşılan odur ki 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile getirilmesi amaçlanan, kurumların bütçe uygulamalarında performanslarındaki gelişmeleri izleyerek ilgili birimlere gerekli düzeyde bilgi aktarmalarının sağlanmasıdır. Bu da performans ölçümlerinin yapılması ile mümkün görünmektedir. Söz konusu bilgi akışı stratejik planlarda belirlenen performans göstergeleri baz alınarak gerçekleştirilen performans ölçümü ile hedeflerin karşılanma düzeylerinin belirlendiği faaliyet raporlarının başta Sayıştay olmak üzere ilgili bakanlık ya da birimlere ve yöneticilere sunularak, kurumla ilgili denetleme ve karar alma yetkisine sahip tarafların bilgilendirilmesinin temin edilmesi ile sağlanmaktadır. Zira 5018 sayılı Kanunun 9. maddesinde kamu idarelerinin kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlayacakları ve bütçeleri ile program ve proje bazında kaynak tahsislerini stratejik planlarına, yıllık amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorunda oldukları hükme bağlanmıştır. Bununla birlikte, daha önce de belirttiğimiz üzere performans göstergelerinin varlığı ve bu göstergeler baz alınarak gerçekleştirilen performans ölçümlerinin varlığı kadar güvenilirliği de büyük önem taşımaktadır. Bu sebeple ülke Sayıştaylarına önemli görevler düşmektedir.

    Anılan Kanunun 9. maddesinin son fıkrasında performans denetimlerinin performans göstergeleri çerçevesinde gerçekleştirileceği ifade edilmiş ancak denetimin kapsamı hakkında bir açıklama getirilmemiştir. Performans göstergeleri, kamu idarelerinin stratejik amaç ve hedefleri ile performans hedeflerinin yerine getirilmesinde ulaşılan sonuçları ölçmek ve değerlendirmek için kullanılan ve performans denetimine temel oluşturan araçlar olarak tanımlanmaktadır. Kamu idarelerinin yürüttükleri faaliyetlerin her boyutunu (girdi, süreç, çıktı, sonuç) ölçmek ve değerlendirmek için oluşturulan performans göstergeleri kaynakların etkili, ekonomik ve verimli kullanılıp kullanılmadığını ölçmeye yardımcı olur. Dolayısıyla performans göstergelerinin güvenilirliğine yönelik geliştirilen performans denetimleri başarılı performans ölçüm sistemlerinin çoğalmasına ve nitelikli hesap verebilirliğin sağlanmasına yardımcı olacağı yönünde bir beklenti geliştirmek yanlış olmayacaktır. Öte yandan, ilgili Kanun maddesindeki söz konusu hükmün performans denetiminin kapsamını daralttığı yönünde eleştiriler de mevcuttur Yukarıda yer verdiğimiz bazı ülke uygulamaları da incelendiğinde performans göstergelerinin ve dolayısıyla performans ölçümlerinin denetlenmesinde ülke Sayıştayları söz konusu denetimlerini genel olarak performans denetimi kapsamında gerçekleştirmekle birlikte, söz konusu denetimlerde, performans göstergelerinin performans ölçümüne elverecek yeterlilikte ve güvenilirlikte olup olmadığı konusuna yoğunlaşmaktadır. Dolayısıyla bu yönde geliştirilen eleştirilere hak vermemek mümkün görünmemektedir. Bununla birlikte Sayıştay denetiminin ne şekilde ele alındığını değerlendirmekte fayda bulunmaktadır.

    17.2.2. Türkiye’de Performans Ölçümünde Sayıştay Denetiminin Rolü
    Ülkemizde Sayıştay’ın denetim görevi yeniden ele alınmış ve 5018 sayılı Kanunun 68. maddesinde Sayıştay’ın denetim görevi şu şekilde düzenlenmiştir; “Sayıştay tarafından yapılacak olan harcama sonrası dış denetimin amacı, genel yönetim kapsamındaki kamu idarelerinin hesap verme sorumluluğu çerçevesinde, yönetimin mali faaliyet, karar ve işlemlerinin; kanunlara, kurumsal amaç, hedef ve planlara uygunluk yönünden incelenmesi ve sonuçlarının Türkiye Büyük Meclisine raporlanmasıdır. Dış denetim, genel kabul görmüş uluslararası denetim standartları dikkate alınarak;
    a) Kamu idaresi hesapları ve bunlara ilişkin belgeler esas alınarak, mali tabloların güvenilirliği ve doğruluğuna ilişkin mali denetimi ile kamu idarelerinin gelir, gider ve mallarına ilişkin mali işlemlerinin kanunlara ve diğer hukuki düzenlemelere uygun olup olmadığının tespiti,
    b) Kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli olarak kullanılıp kullanılmadığının belirlenmesi, faaliyet sonuçlarının ölçülmesi ve performans bakımından değerlendirilmesi suretiyle gerçekleştirilir.
    Denetimler sonucunda; ikinci fıkranın (a) ve (b) bentlerinde belirtilen hususlarda düzenlenen raporlar, idareler itibariyle konsolide edilir ve bir örneği ilgili kamu idaresine verilerek üst yönetici tarafından cevaplandırılır. Sayıştay, denetim raporları ve bunlara verilen cevapları dikkate alarak düzenleyeceği dış denetim genel değerlendirme raporunu Türkiye Büyük Millet Meclisine sunar” denilmiştir. İlgili Kanun maddesinden, Sayıştay’ın ön mali kontrole ilişkin görevlerinin yürürlükten kaldırıldığı ve denetim kapasitesinin genişletildiği göze çarpmaktadır. Sayıştay’ın denetim kapasitesinin genişliği, parlamentonun yürütmenin faaliyetlerini denetleme fonksiyonunun genişliğini ifade ettiğinden, yerinde bir düzenleme olarak değerlendirilmektedir. Kanun maddesinin devam eden kısmında denetim fonksiyonunun uluslar arası denetim standartlarına göre yapılandırılacağı ve mali denetim ile hukuka uygunluk denetimi ve performans denetiminin gerçekleştirileceği ifade edilmektedir. Ülkemizde Sayıştay’a performans denetimi görevi 1996 yılında verilmiş olmakla birlikte, söz konusu madde hükmünden, performans denetimlerinin daha da güçlendirilmesi yönünde bir yaklaşım sergilendiği ifade edilebilir. Ancak Kanun maddesinde performans denetiminin tanımına yer verilmiş olmakla birlikte performans denetiminin türlerinden bahsedilmemiştir. Bu da performans denetimlerinin salt performans göstergelerinin sonuçlarının denetlenmesi olduğu şeklinde yanlış bir kanının ortaya çıkması endişesini güçlendirmektedir.
    Bununla birlikte denetimler sonucunda düzenlenen raporların idareler itibariyle konsolide edilerek bir örneğinin kamu idaresinin üst yöneticisi tarafından cevaplandırılması amacıyla idareye gönderileceği ve dış denetim genel değerlendirme raporunun bu cevaplar dikkate alınarak hazırlanacağı şeklinde yer verilen madde hükmü de bir takım eleştiriler almaktadır. Buna göre performans denetimi raporu zaten nihai halini almadan önce denetim yapılan kamu idaresinin görüşü alındığından, söz konusu durum işlem tekrarına yol açacağından sürecin uzamasına sebep olunacağı ileri sürülmektedir. Öte yandan yine diğer ülke uygulamalarını da göz önüne aldığımızda, performans göstergelerinin denetiminde ülke denetim kurumları tüm kamu kurumlarını tek tek değerlendirmeye almak yerine güdülen makro hedeflere uygun olarak parlamentonun önceliklerine göre bazı kurumları değerlendirmeye almakta ya da performans göstergelerinin ve performans ölçümlerinin genel işleyişini değerlendirmek üzere denetimlerini bakanlıklar bazında gerçekleştirmektedir. Performans göstergelerinin yeterliliğinin ve güvenilirliğinin denetlenmesinde tüm kamu idarelerinin denetim kapsamına alınması, denetim kaynaklarının yetersiz kalması gibi bir takım zorlukları beraberinde getirebilecektir. Bu gibi endişelerin bertaraf edilebilmesi için esasında konuyu daha kapsamlı ve detaylı olarak ele alan yeni bir Sayıştay Kanununa ihtiyaç duyulmaktadır. Ülkemizde Sayıştay Kanun Tasarısı TBMM’ne sunulmuş olmakla birlikte, henüz yasalaşmamıştır.

     

     

    MiSS-FENER - 16.12.2009 - 00:41
  7. 18. Değişik Ülkelerdeki Performans Ölçümü Uygulamaları

    18.1. TÜRKİYE

    Ülkemizde performans ölçümüne yönelik gerek kamuda gerek KİT’lerde uygulamaya geçirilmiş bir performans ölçüm sistemi bulunmamaktadır. Ancak, kamuda performans ölçümünün yapılmasına yönelik çalışmalar başlatılmıştır. Bu çerçevede, 58 inci hükümet tarafından açıklanan “Acil Eylem Planı”nda kamuda uzun vadede performans odaklı denetim sistemine geçileceği belirtilmektedir. Aynı planda yer alan bir başka husus ise, pilot uygulamaların ardından, tüm kamu kurum ve kuruluşlarında stratejik planlama uygulamasına geçilmesidir. Bu bağlamda, DPT, 2003 yılında, bütün kamu kurum ve kuruluşlarında stratejik planlamanın yerleştirilebilmesini amaçlayan “Kamu kuruluşları için stratejik planlama kılavuzu”nu yayımlamış ve stratejik planlama teriminin kamu literatüründe yer almasını sağlayarak performans ölçümüne yönelik çalışmaları başlatmıştır. Bunların yanı sıra, 2003 yılı sonunda kamu kurum ve kuruluşlarında stratejik planlama ve performans esaslı bütçelemeye ilişkin esasları düzenleyen 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu istihsal edilmiştir. Bu Kanunla tahakkuk esasına dayanan ve diğer ülkelerde de kullanılan Devlet Mali İstatistikleri (Government Finance Statistics – GFS) standartlarına uyumlu bir bütçe sınıflandırmasına gidilmesi amaçlanmıştır. Bu sebeple Kanunun kapsamı, sözü edilen standartlarda belirlenen “genel yönetim” tanımıyla sınırlı tutulmuştur. Genel yönetim kavramında belirtilen kamu idareleri ise merkezi bütçe, sosyal güvenlik kuruluşları ve mahalli idarelerden oluşmaktadır. Çalışmamıza konu olan KİT’ler ve belediye iktisadi teşekkülleri (BİT) kamu hizmeti vermekten çok ticari esaslar dahilinde faaliyet göstermek amacıyla kurulmuş oldukları için, genel yönetim kapsamında değerlendirilmemektedirler. Bu sebeple, 5018 sayılı Kanunun kapsamına dahil edilmemişlerdir. Uygulamaya yönelik olarak ise, 2004 yılı makro çerçeve kararında belirlenen 8 kurumda (Hudut ve Sahiller Sağlık Genel Müdürlüğü, Denizli İl Özel İdaresi, Karayolları Genel Müdürlüğü, Türkiye İstatistik Kurumu, İller Bankası, Kayseri Büyükşehir Belediyesi, Tarım ve Köyişleri Bakanlığı ve Hacettepe Üniversitesi) stratejik planlama pilot uygulama başlatılmıştır. En son olarak, Temmuz 2005’te yayımlanan orta vadeli planda da 2006 – 2008 yılları arasında stratejik planlama ve performans esaslı bütçeleme çalışmalarına devam edileceği belirtilmiştir.

    18.2. ABD
    1993’te yürürlüğe giren Hükümet Performansı ve Sonuçları Kanunu (HPSKGovernment Performance and Results Act) ile herbir eyalet ve bunlara bağlı kuruluşların stratejik plan, yıllık performans planı ve performans raporları hazırlamaları hükme bağlanmıştır. Bu plan ve raporların hazırlanmasına rehberlik etmek üzere Yönetim ve Bütçe Ofisi’nce (YBO) dokümanlar hazırlanmaktadır. Ayrıca YBO’dan hükümet bazında performans planı hazırlaması beklenmektedir. Performans planları, taslak stratejik planlar ve performans raporları Kongrenin herbir kuruluşun bütçesinden sorumlu uyumlaştırma komitelerine gönderilmektedir. Böylelikle performans hedeflerinin tespiti sorumluluğu kuruluş ile Kongre arasında paylaştırılmaktadır. Uyumlaştırma sürecinin bir parçası olarak Genel Muhasebe Ofisi (GMO) tarafından, hazırlanan taslak performans planlarının kalitesi ve geçerliliği, performans ölçümünün stratejik planı yansıtma durumu, geçen yıllara göre iyileştirmeler ve performans bilgisinin sonuç üretme konusunda güven verip vermediği konuları değerlendirmeye tabi tutulmaktadır17. Performans ölçümü ile kamu kuruluşlarının kamuoyu ile irtibatının, müşteri duyarlılığının güçlendirilmesi ve verimliliğin arttırılması amaçlanmaktadır. Gore Raporu olarak bilinen ve müteşebbis hükümetin teşkiline yönelik olarak “Hükümetin Yeniden Keşfi” adıyla yayımlanan rapor HPSK’nin temelini oluşturmuştur. Kanun 1993’te yürürlüğe girmesine rağmen uygulama ve yaygınlaştırma süreci yavaş ilerlemektedir. 2000 yılı performans planları GMO tarafından değerlendirilirken performans bilgilerinin kuruluşların performansına yönelik açık bir tablo sunmak yerine genel bilgiler içerdikleri, kaynakların kullanımı ve sonuçlara ulaşılma durumunun anlaşılmasına yönelik detayların aktarılmadığı vurgulanmıştır. Kuruluşlar ve eyaletler kendi tercihleri doğrultusunda performans raporlarını basılı olarak veya internet vasıtasıyla kamuoyuyla paylaşmaktadır.Amerika Birleşik Devletleri’nde performans ölçüm sistemi eyaletlere göre uygulama farklılıkları göstermektedir. Örnek olarak Teksas Eyaletindeki uygulama şu şekildedir.Teksas Eyaletinde performans ölçümü konusunda ilk hukuki düzenleme 1991 yılında gerçekleştirilmiştir.
    Eyalette planlama, bütçeleme, uygulama ve değerlendirme olmak üzere dört kısımdan müteşekkil “Stratejik Planlama ve Bütçeleme Sistemi” ile şu hedeflere ulaşılması hedeflenmektedir: - Sonuca ulaştıracak süreçlerin uyumlaştırılması - Bütçe ve performans kontrolünün güçlendirilmesi - Standartlaştırılmış birim-maliyet ölçülerinin geliştirilmesi - Başarı ve başarısızlığın karşılığı olarak ödüllendirme ve cezalandırma mekanizmasının kurulması - Ölçüm verilerinin sıhhatinin güvence altına alınması Teksas Eyaletinde uygulanan sistem, faaliyet raporlamasının ötesinde performans ölçümünden elde edilen sonuçların tespit edilen hedeflere ulaşılıp ulaşılamamasının topluma yansımaları üzerine odaklanmaktadır. Performans ölçüleri dört gruba ayrılmıştır: Sonuç ölçüleri, çıktı ölçüleri, açıklayıcı/girdi ölçüleri ve verimlilik ölçüleri. Eyalete bağlı kuruluşlar stratejik planlama sürecinde beş yıllık amaçlarını hazırlamakta ve önemli faaliyetlerine yönelik birim-maliyet ölçülerini oluşturmaktadırlar. Bütçe çağrısıyla birlikte kuruluşlar her bir faaliyetle ilgili amaç, hedef, uygulama stratejisi ve bunları başarmak için ihtiyaç duyulan bütçe kaynağını tespit ederek önceliklendirilir. Ayrıca gelecek yıla ait tahminler doğrultusunda her bir amaçla ilişkili performans ölçüleri hazırlanır. Eyaletteki her bir kuruluş Bütçe Değerlendirme Sistemi vasıtasıyla Merkezi Bütçe Kurulu’na bilgisayar ağıyla bağlıdır. Böylelikle planlama ve politika amaçları, hedef ve stratejiler, amaçlara ulaşmaya yönelik bütçe kaynakları, performans ölçüleri (hedeflenen ve gerçekleşen performans ile ortaya çıkan marjlara ilişkin açıklamalar) bilgisayar ortamında eş zamanlı takip edilebilmektedir. Kuruluş performansına yönelik üçer aylık ve yıllık raporlar Eyalet Sayıştayı’na, Merkezi Bütçe Kurulu’na ve Valilik Bütçe ve Planlama Ofisi’ne iletilmektedir.

    18.3. KANADA
    Kanada’da 1984 yılında kabul edilen Mali Yönetim Kanunu ile kamu şirketlerinin hesap verme sorumluluğu ile kontrol edilmelerine ilişkin düzenlemeler yapılmıştır. Aynı kanun ile şirket yönetim kurullarının iyi yönetim konusunda sahip olacakları yetki ve sorumluluklar hüküm altına alınmıştır. Kamu şirketleri hazırladıkları amaç, hedef ve stratejilerini ihtiva eden yıllık şirket planlarını Eyalet Valiliği’nin onayına sunarlar. Aynı zamanda parlamentoya hedeflerin karşılanma durumunu gösteren yıllık faaliyet raporu sunmak mecburiyetindedirler. Kanada’da 1994 yılında kamu borç yükü GSYİH’nin yüzde 6’sına dayanmıştır. Bu borç yükü mali kredibilitenin düşmesi ve yüksek faiz oranlarının ortaya çıkması sonucunu doğurmuş ve kamu sektörü reformu ihtiyacı gündeme gelmiştir. “Program Gözden Geçirmesi” adı verilen vergilerin artırılması yerine gider azaltıcı tedbirlerin uygulamasını öngören reform sonuçlarını vermiş ve 1997/1998 döneminde denk bütçe uygulamasına geçilmiştir. 1995 yılında Hazine Kurulu Başkanı’nın parlamentoya sunduğu yıllık raporda federal hükümet çapında performans bazlı strateji geliştirilmesine başlanarak sonuç veya performans bazlı yönetime geçilmesi teklif edilmiş ve bu teklif parlamentoda kabul görmüştür. Kanada’da performans yönetiminin genel sorumluluğu, geliştirilmesi ve reform inisiyatiflerinin kullanılması Hazine Kurulu’nundur. Daha fazla performans bilgisinin üretilmesi amacıyla kuruluşların özellikle yaygın iletişim araçlarını kullanmaları teşvik edilmiştir. Kuruluşların politika geliştirme ve program hazırlama sürecinin iyileştirilmesi amacıyla “Harcama Yönetimi Sistemi” uygulamaya konulmuştur. Performans ölçümü ve raporlanması sistemi kademeli olarak kamu kuruluşlarına yaygınlaştırılmış ve raporların Hazine Kurulu Başkanı tarafından yıllık olarak Parlamentoya sunulması kararlaştırılmıştır. Kuruluşlar kendi performanslarını yayın yoluyla kamuoyuna duyururken bunların toplulaştırılmış halinin Parlamentoya sunulmasından Hazine Kurulu sorumludur.

    18.4. AVUSTRALYA
    Avustralya’da, 1980’li yıllarda korumacı iktisadi politikalardan vazgeçilmesi sonrasında kamu harcamaları artış eğilimine girmiştir. Bu sebeple federal seviyede kamu yönetimi reformu yürürlüğe sokulmuştur. 1988’de bütün politika belirleme alanlarının gözden geçirilmesini ve ortaya çıkan sonuçlar çerçevesinde adımlar atılmasını öngören bir program uygulamaya konmuştur. Bu program kapsamında her bir kamu kuruluşu ve bunlara bağlı birimlerin çıktı ve sonuçları arasındaki ilişkiyi ifade eden performans bilgisi ile muhasebe ve bütçeleme işlemleri arasında ilişki kurulmaya başlanmıştır. Böylelikle özel sektör uygulamalarının kamuya aktarılması konusunda önemli aşamalar kaydedilmiştir. Finans ve İdare Birimi (Commonwealth Department of Finance and Administration- DOFA) tarafından 1998’de yayımlanan “Sonuç ve çıktıların özellikleri” ile 1999’da yayımlanan “Sonuç ve çıktılar” isimli rehber dokümanlarla performans raporlamanın sınırları çizilmiştir. Çıktılarını değiştirmeyi düşünen kuruluşlar, bunu yaparken DOFA’ya başvurmak durumunda değilken tavsiye mahiyetinde görüş alabilmektedirler. Ancak hedefe ulaşma seviyelerini gösteren sonuçları değiştirmek isterlerse mutlaka DOFA’dan onay almaları gerekmektedir. Performans bilgisi kullanılan kaynaklar, çıktılar ve sonuçlar yoluyla ölçülmektedir. Dolayısıyla kuruluşlardan;
    Ürettikleri çıktıların özellikleri ve sonuçlarının hükümet politikalarına nasıl etki ettiği,
    Çıktıların fiyat, miktar, kalite ve diğer vasıfları,
    Kuruluşların ürettiği çıktılar üzerindeki hükümet politikalarının etkisi konularında bilgi talep edilmektedir.
    Her bir kuruluş yıllık faaliyet raporlarını DOFA tarafından yayımlanan ilkeler çerçevesinde hazırlayarak Parlamento’ya sunmakla yükümlü tutulmuştur.
    Yine Kamu Hizmeti ve Yararı Koruma Kurulu tarafından yıllık olarak “Kamu Hizmetinin Durumu” raporu çıkarılmakta ve DOFA tarafından yıllık konsolide finansal tablolar üretilmektedir.

    18.5. YENİ ZELANDA
    Yeni Zelanda’da 1989 yılında yürürlüğe giren Kamu Finansmanı Kanunu ile “performans sözleşmeleri” adı verilen her bir kamu birimi ile bakanlıklar arasında üretilen hizmetin özelliklerini ihtiva eden anlaşmalar uygulamaya konulmuştur. Üretilen hizmet, performans sözleşmeleri gereği hükümetçe satın alınan hizmet olarak kabul edilmektedir. 1989’daki söz konusu kanunla, kamu kuruluşlarının Birim Tahmin Raporunun bir parçası olarak hedefler bildiriminde bulunulması, hizmet performansı bildirimlerinin yıllık yayımlanması, hedeflere ulaşma durumlarının ifade edilmesi öngörülmektedir. Kamu kuruluşları ve iktisadi işletmeleri yıllık hizmet performansı raporlarını kamuoyuna duyurmak zorundadır. Yapılan performans sözleşmeleri kuruluşlara hesap verme sorumluluğu yüklemekte ve ayrıca kuruluş yöneticileri ve bakanlar parlamento tarafından “Tahmin Değerlendirmesi ve Mali Gözden Geçirme” adı verilen bir hesap verme mekanizmasıyla değerlendirmeye tabi tutulmaktadır.

    18.6. DANİMARKA
    1980’lerde iktisadi ve mali kriz yaşayan ülkelerden biri de Danimarka’dır. Danimarka’da uygulanan kamu yönetimi reformu, merkezi idarenin rehberlik, tavsiye ve desteği ile geliştirilen görüşler çerçevesinde ademi merkeziyetçi yapıyı öngörmüştür. 1983’te uygulamaya konulan “Modernizasyon Programı” ile performans yönetimi, kamu sektörü reformunun merkezi unsuru olarak kabul edilmiştir. Performans ölçümü, bütçe sürecinin parçası haline getirilmiştir. Özerk yapıdaki Bakanlıklar tarafından bağlı kuruluşlara sponsorluk desteği verilmesi suretiyle performans sözleşmeleri imzalanmaya başlanmıştır. Reform sürecinin devamı olarak hizmet kalitesinin arttırılmasına yönelik projeler geliştirilmiştir. 1999 yılında 80 kamu kuruluşu hizmetlerini performans sözleşmeleri çerçevesinde yürütmüştür. Danimarka’da zorlayıcı değil teşvik edici uygulamalar yoluyla performans yönetiminin yaygınlaştırılmasına çalışılmaktadır. Kamu kuruluşlarının performans ölçümü ve raporlanmasından Maliye Bakanlığı sorumludur. Özendirici ve ikna edici uygulamalar konusunda aynı Bakanlık tarafından rehberlik hizmeti verilmektedir. Mali İdare ve İdari İlişkiler Ajansı ise reformlardan ve inisiyatif geliştirmeden sorumlu kuruluştur. Her bir bakan kendisine bağlı kuruluşların performansından siyasi ve hukuki yönden sorumludur. Performans bilgileri kamuoyuna açıklanmaktadır. Önceleri maliyetleri azaltmaya ve tasarruf sağlamaya yönelik başlatılan performans yönetimi uygulamaları zamanla kaynak tahsisinde etkinliği esas almaya başlamıştır. Kuruluşların idari kabiliyetlerinin arttırılması, müşteri odaklılık ve hizmet kalitesi diğer önem verilen hususlardır.

    18.7. İSVEÇ
    İsveç’te, 1990’larda kamu sektörü açıkları ve borç yükünün artışıyla iktisadi ve mali kriz ortaya çıkmıştır.
    Krizin aşılmasına yönelik olarak bütçe kısıtlamalarının yanı sıra kamu hizmetlerinin esnekliğini artırmaya ve performans ölçümünü yaygınlaştırmaya dönük adımlar atılmıştır25. İsveç idari sistemi bakanlıkların küçük tutulup işlerin çoğunluğunun sorumluluğunun kuruluşlara dağıtıldığı bir yapıya sahiptir. İsveç’te performans ölçümüne başvurularak şu hedeflere ulaşılması amaçlanmıştır:
    Kamu hizmetlerinin esnekliğinin ve kalitesinin iyileştirilmesi,
    Sonuçlara odaklı hesap verme sorumluluğunun yaygınlaştırılması
    Verimlilik artışıyla elde edilecek tasarrufların bütçe açıklarını azaltma doğrultusunda kullanılması
    Her bir kuruluşun kendi faaliyet alanı ile ilgili hesap verme sorumluluğu bulunmaktadır. Performans raporları yıllık olarak kamuoyuna açıklanmakla birlikte kamu kuruluşlarının özerk statüleri raporların açıklanmasında standartlaşmayı engellemektedir. İsveç’te Maliye Bakanlığı bütüncül performans ölçüm sistemleri geliştirilmesinden sorumlu olmakla birlikte kamu kuruluşlarının güçlü ve özerk yapısının bulunması, uygulama alanında tatmin edici sonuçlar alınmasını güçleştirmektedir.

    18.8. FİNLANDİYA
    Finlandiya’da kamu hizmetlerinin üçte ikisi mahalli idareler tarafından görülmekle birlikte merkezi hükümetin önemli bir kontrol ve yönlendirme gücü mevcuttur. 1987 ve 1997 yılları arasında mali yönetim ve kamu sektöründe reform uygulamasına gidilmiş ve kamu yönetiminde şu değişiklikler meydana getirilmiştir:

    Sonuçlara odaklı bütçeleme ve performans sistemi (başlangıcı 1987, tamamıyla uygulanması 1994)
    Personel yönetiminin kuruluşlara devri
    Mahalli idareler reformu
    Birçok kamu kuruluşunun şirketleştirilmesi
    Kamu kuruluşlarının birleştirilmesi, bölünmesi ve yeniden yapılandırılmasını içine alan yapısal reformlar

    1995’ten beri Finlandiya’da merkezi hükümetin bütününde performans yönetimi uygulanmaktadır. Girdilere ve kurallara odaklanmak yerine çıktı ve sonuçlara odaklanmak kamu reformunun temelini oluşturmaktadır. Performans sözleşmelerine geçilmesi önemli maliyet tasarruflarını beraberinde getirmiştir. Performans ölçümü sonuçları, bütçe önceliklerinin belirlenmesi konusunda yardımcı bir rol üstlenmiştir.

    Avrupa Kalite Yönetimi Kurumu’nun modeli ve dengeli skor kart yaklaşımı Finlandiya’da ekonomi ve verimlilik ölçülerinin dengelenmesi konusunda başvurulan modellerdir. Reformların temel ilkelerinin belirlenmesi ve kamu kuruluşlarına rehberlik hizmeti verilmesi Maliye Bakanlığı’nın sorumluluğundadır. Sözleşmelerle hesap verme sorumluluğu, sözleşmeliler üzerine yüklenmektedir. Kamu Yönetimi Enstitüsü performans yönetimi konusunda danışmanlık hizmeti vermektedir. Bakanlıklar ile bağlı kuruluşlar arasında yapılan görüşmeler sonucunda sonuçlara yönelik performans hedefleri tespit edilmektedir. Finlandiya’da performans ölçümü suretiyle, idarenin daha verimli, saydam ve hizmet odaklı bir yapıya dönüştürülmesi amaçlanmaktadır. Bu amaca ulaşmak kaygısıyla 1998 yılında “İyi Yönetişim, Yüksek Kaliteli Hizmet ve Duyarlı Toplum” başlığını taşıyan bir Bakanlar Kurulu Kararı yayımlanarak hizmet kalitesi ile performans arasındaki ilişki güçlendirilmiştir. Performans bilgileri yıllık raporlar halinde ve performans sözleşmesindeki sınırlar dikkate alınarak kamuoyuyla paylaşılmaktadır.

    18.9. HOLLANDA
    1990’ların başında Hollanda’da devlet bürokrasisinin küçültülmesi anlayışı benimsenmiş ve 1992-1994 yılları arasında bu konuda bir takım çalışmalar gerçekleştirilmiştir. Maliye Bakanlığı kamu kuruluşlarının performans ölçümü ve raporlanmasından sorumludur. İçişleri Bakanlığı ise mahalli idarelerde performansın teşvik edilmesi amacıyla çalışmalar yürütmektedir. Kamu Hesapları Kanununda kamu kuruluşlarının performans bilgisi sağlamaları zorunlu hale getirilmiş ve bunun kamu kuruluşları ile mahalli idarelerde uygulanması maksadıyla projeler devreye sokulmuştur. Hollanda Sayıştayı performans denetiminden sorumlu kuruluştur. Kamu Hesapları Kanunu 1976’lara dayanmasına rağmen kamunun hesap verebilirliğine dair çalışmalar henüz ekonomide verimlilik ve etkinlik anlamında nihai sonuçlarını verebilmiş değildir. 1993 bütçesi üzerine yapılan bir çalışmada 29 performans ölçümünde çoğunlukla girdi ve çıktı ölçülerinin kullanıldığı, sonuç ölçülerine ise daha az yer verildiği görülmektedir. 1998’e gelindiğinde birim çıktı başına harcanan maliyet performans ölçümünde dikkate alınmaya başlanmış olup 1999 bütçesiyle birlikte etkinlik ölçüleri politika amaçlarına ulaşma seviyesinin ölçümünde kullanılmaya başlanmıştır. Her bir bakan kamu yönetiminin kalitesi ile kendi politika alanının performansından sorumludur.

    Özerk idareler ise kendi alanlarına yönelik hesap verme sorumluluklarını üstlenmiş durumdadır. Performansa dair bilgiler çoğunlukla kamuoyuna açıklanmak yerine kaynak tahsislerinin önceliklendirilmesinde kullanılmaktadır.

     

     

    MiSS-FENER - 16.12.2009 - 00:42
  8. SONUÇ
    Ekonominin en önemli sorunu olan kıt kaynaklarla sınırsız ihtiyaçları karşılama çabası, mali yönetimde sürekli bir arayışı beraberinde getirmiş ve kaynakların dağılımı ve kullanımı konusunda bireysel tercihler yerine daha objektif kriterlerin kullanılmasına olanak veren anlayışların geliştirilmesine yol açmıştır. Söz konusu yeni anlayışlar, kamu kesiminde performansın ölçülmesini gerekli kılmıştır. Kamu kesiminde performans ölçümü temelde yönetsel süreçlerde etkinliği bir üst seviyeye çıkarmak ve kaynakların kullanımı konusunda yetki veren paydaşlarına nitelikli bilginin sağlanması şeklinde ifade edilen iki amaca hizmet etmektedir. Bu sayede kamusal ihtiyaçlara en etkin yoldan cevap verebilecek nitelikte mal ve hizmet sunumunun gerçekleştirileceği beklenmekte, bununla birlikte söz konusu beklentinin başarısı doğru performans ölçümüne, dolayısıyla kaliteli performans göstergelerinin varlığına dayandırılmaktadır. Performans yönetiminin her aşamasında performans ölçümünden ve performans ölçüm sonuçlarından faydalanılmaktadır. Performans ölçümü yönetim ve hesap verebilirliğin bir aracı olarak pek çok ülkede yıllardır kullanılmaktadır. Performans ölçümünün hizmet kalitesinin arttırılmasında, hesap verme sorumluluğunun gerçekleştirilmesinde, çalışanların performansının ölçülmesinde bir yaptırım veya yönetim aracı olarak kullanılması mümkündür. Ayrıca performans ölçümünün performansı arttırma yönündeki etkisine uygulamada sıkça rastlanmaktadır. Sayılan tüm faydalarına karşın performans ölçümü “her kapıyı açan bir anahtar” değildir. Performans ölçümünün bazı beklenmeyen etkiler meydana getirme olasılığı da her zaman vardır. Performans ölçümü sırasında bu risklerin de göz önünde bulundurulması gerekmektedir. Öte yandan performans ölçüm sonuçlarının doğru ve güvenilir olması ancak iyi bir performans bilgi sisteminin kurulması ve geliştirilmesi ile sağlanabilir. Türkiye açısından değerlendirecek olursak, 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunuyla getirilen yeni mali yapılanma ile kamu idarelerine daha fazla yetki ve sorumluluk verilmektedir. Harcama süreci içerisinde kamu idarelerinin rolünün artması ile kamu idareleri tarafından hazırlanarak kamuoyuna sunulan bilgilerin önemi daha çok artmıştır. Bu kapsamda her kamu idaresinde performans bilgisinin toplanması, analiz edilmesi, değerlendirilmesi ve yorumlanmasına yönelik performans bilgi sisteminin oluşturulması hayati bir öneme sahiptir. Performans ölçümü ancak yönetim süreci ile bütçe sürecinin bir parçası olduğu zaman etkili bir araçtır. Performans ölçümü ile bütçe arasındaki bağlantı, performans esaslı bütçeleme ile kurulmaktadır.

    Performans esaslı bütçeleme yoluyla performans ölçümü ile bütçe arasında bağlantı kurulurken, performans göstergelerinin hedeflenen ve gerçekleşen düzeyleri arasındaki ilişki önem kazanmaktadır. Kurumun mevcut kaynaklarla ne oranda performans gerçekleştirdiği bir sonraki yılda bütçe kaynaklarının dağılımını etkileyecektir. Sonuç olarak performans esaslı bütçeleme ile kaynakların performans esasına dayalı olarak ve kurum önceliklerini yansıtacak şekilde dağıtılması amaçlanmaktadır. Uluslararası deneyimler incelendiğinde performans ölçümü sonucunda elde edilen performans bilgisinden bütçe müzakere sürecinde önemli oranda yararlanıldığı görülmektedir. Bu kapsamda performans bilgisi ile bütçe müzakere süreci arasında ilişki kurarken, temel olarak sunuma yönelik bütçeleme yaklaşımı ile dolaylı ve doğrudan bütçe yaklaşımları olmak üzere üç farklı performans esaslı bütçeleme yaklaşımından yararlanıldığı görülmektedir. Türkiye’de ise kamu kesiminde ilgili kamu idaresinin hangi sektörde faaliyet gösterdiği, ürettiği mal ve hizmetlerin türü gibi faktörler göz önünde bulundurulmak suretiyle bu yaklaşımlardan birisinin uygulanmasının uygun olacağı düşünülmektedir. Çağımızın en belirgin özelliklerinden birisi, sürekli ve hızlı bir değişim süreci içinde bulunmasıdır. Bu değişim süreci örgütler üzerinde; yeni gelişmelere kendilerini uydurmak, yenilikçi ve yaratıcı olmak için büyük bir baskı yaratmaktadır. Bugünün örgütleri, başarıya ulaşabilmek, iç ve dünya pazarında rekabet edebilmek için yaratıcı, yenilikçi ve değişimci olmak, çevrelerindeki değişim sürecini etkilemek zorundadırlar. Günümüzde, çevresindeki değişimlere süratle ayak uydurabilen, dinamik, vizyonu doğrultusunda başarmaya odaklanmış örgütler ayakta kalabileceklerdir. Sürekli iyileşmek, örgüt açısından hayatta kalabilmekle eş anlamlıdır.

    Hayatta kalabilmek için teknolojik dönüşümleri yaşamak hiçbir zaman yeterli olmayacaktır. Örgütte, insanı küstürmeden ondan daha etkin faydalanmanın yolu etkili bir performans yönetim sisteminin kurulmasına bağlıdır. Etkin bir performans değerlendirme sistemi ise her zaman çok yönlü geri bildirimlerin alındığı dinamik bir örgüt yapısı ile mümkün olacaktır.

     

     

    MiSS-FENER - 16.12.2009 - 00:43



Benzer Konular

  1. Ölçme ve Değerlendirme - 4
    Konuyu Açan: BiR-DOST, Forum: Genel Konular.
    Cevaplar: 0
    Son Mesaj : 15.03.2013, 01:02
  2. Ölçme ve Değerlendirme - 3
    Konuyu Açan: BiR-DOST, Forum: Genel Konular.
    Cevaplar: 0
    Son Mesaj : 15.03.2013, 01:02
  3. Boş Zamanları Değerlendirme
    Konuyu Açan: Nerissa-Su, Forum: Sağlık Genel.
    Cevaplar: 0
    Son Mesaj : 07.09.2010, 10:48
  4. Kamuda Performans Değerlendirme
    Konuyu Açan: Leyl-i Lal, Forum: Üniversite.
    Cevaplar: 0
    Son Mesaj : 02.12.2009, 21:27
  5. Konu değerlendirme açık ama değerlendirme sonuçları gözükmüyor.
    Konuyu Açan: arslan_862, Forum: WBB - WoltLab Burning Board.
    Cevaplar: 5
    Son Mesaj : 25.04.2008, 22:59

copyright

Soru Cevap